Глобальна криза дає нові можливісті для брендів, щоб стати ближчими до споживача
12.08.2020
В рамках підготовки до XI Міжнародної конференції «Ефективне управління агрокомпаніями» (LFM) організатори проводять ряд інтерв’ю з ключовими спікерами. Сьогодні вашій увазі – розмова з Іваном Верланом, Партнером McKinsey & Company. Говорили про тренди споживацької поведінки, про глобальну кризу та наслідки для світової економіки.
- Глобальна криза: які основні наслідки для світової економіки?
Пандемія COVID-19 нанесла серйозний удар по світовій економіці. Ситуація із пошуком варіантів та забезпеченням належного реагування ускладнюється невизначеністю щодо траєкторії поширення вірусу та різноманіття заходів по відновленню економіки в різних країнах.
Наші колеги з Глобального інституту McKinsey (MGI) розробили макроекономічну модель впливу COVID-19. Він розраховується виходячи з двох основних чинників: (1) поширення вірусу і реагування з боку державної системи охорони здоров’я, а також (2) економічних наслідків режиму самоізоляції та заходів по відновленню економіки в країні.
Опитування 2000+ бізнесів по всьому світу, які McKinsey & Company проводила у квітні і травні 2020 року, вказують на широкий діапазон поглядів щодо запропонованих нами економічних сценаріїв, однак домінують помірковано-песимістичні сценарії (А2 та В1 за нашою матрицею). Нещодавно опубліковані Євростатом та статистичними бюро окремих країн дані за перше півріччя 2020 року корелюють з нашими помірно-песемістичними прогнозами.
До речі, наша група, що займається економічним моделюванням, виявила, що зв’язок між економічними втратами і контролем за вірусом не є 1:1: кожні 3 місяці зволікань у забезпеченні контролю за вірусом призводять до 6-місячної затримки повного відновлення економіки.
Детальніша інформація: *1
- Як змінились та продовжать змінюватись споживчі тренди в умовах кризи 2020 року?
Протягом березня-червня цього року McKinsey & Company відстежували настрої споживачів, аби відстежити, як з часом змінюються очікування, доходи, витрати та поведінка в часи кризи в різних країнах світу. Наші останні результати вказують, що навіть там, де було частково відмінено карантин, оптимізм серед споживачів залишається приглушеним, а намір витрачати кошти і досі залишається на кризовому рівні. Хоча вплив пандемії є різним у різних регіонах, по всьому світу ми бачимо 5 основних напрямків змін споживання:
- Зміщення в бік вартості і товарів першої необхідності – чимало людей очікує, що COVID-19 негативно позначатиметься на їхньому фінансовому становищі, а також на їхній повсякденній діяльності щонайменше упродовж наступних чотирьох місяців. Отож споживачі стали обережніше витрачати кошти і перейшли на закупівлю дешевших товарів.
- Перехід до цифрового та багатоканального способів споживання. Під час пандемії відбулося більше ніж 10-процентне зростання онлайн-споживачів для більшості категорій товарів. Чимало споживачів планують продовжувати купувати товари онлайн навіть після відкриття традиційних магазинів. На додаток до електронної торгівлі, зростає рівень використання інших цифрових та безконтактних послуг —включаючи вікно видачі після замовлення онлайн, доставку і сервіси «на ходу».
- Шок для лояльності – наші дослідження вказують на те, що у Китаї та США, понад 75 відсотків споживачів намагалися спробувати новий метод та канал здійснення закупівель, тоді як в Японії, де правила карантину не застосовувалися, порівняльний відсоток склав лише 33 проценти. Ці «спроби» будуть змінювати сталі звички, стануть випробуванням до лояльності споживачів щодо окремих каналів, брендів, магазинів.
- Охорона здоров’я та економіка «догляду» – у різних країнах респонденти дослідження почали шукати роздрібних продавців, які вживають чітких заходів безпеки, зокрема, забезпечують підвищену чистоту та безпеку товарів, рівень прибирання тощо. Окрім того, вони більше купують у компаній та брендів, які мають здорове та гігієнічне упакування і виявляють турботу про своїх працівників, притримуються етичних норм виробництва.
- Економіка домосідів – у більшості країн понад 70 відсотків респондентів дослідження поки не почуваються комфортно за межами дому, хоча і планують невдовзі відновити діяльність поза межами дому. Закупи – перший пункт у списку на відновлення, а на останньому місці у цьому переліку опинилися масові заходи і подорожі літаком.
До речі, ми виявили, що зняття суворого карантину (дозволена мобільність за власним розсудом) – суттєвий показник в економічних сценаріях багатьох країн. У країнах ОЕСР співвідношення між змінами у мобільності та обсягами роздрібного продажу складає 0,91.
Детальніша інформація: *2
- Розкажіть, будь ласка, про сучасні тенденції розвитку світового ринку продовольства. Які перспективи для гравців з України?
Після 40 років випереджуючої динаміки зростання, упродовж останнього десятиліття глобальна індустрія товарів широкого вжитку, в тому числі і продовольчих товарів, демонструвала кілька тенденцій, що суттєво гальмували її розвиток. Саме крупним світовим брендам було найскладніше забезпечити зростання: за останнє десятиріччя провідні бренди товарів широкого вжитку генерували лише 25 відсотків приросту вартості. Тим часом, невеликі та середні бренди показували зростання на рівні 45 відсотків, а продукція, що продається під приватною маркою, – 30 відсотків.
Спалах COVID-19 лише посилив ці тенденції: обсяг продуктових товарів зріс на 20 відсотків за рахунок заповнення домашніх комірчин товарами, а далі закріпився на рівні 5–10 відсотків, в той час як ресторани продовжували стояти зачиненими. Упродовж цього періоду крупні компанії мобілізували ланцюжки постачання і зосередилися на провідних лініях, тоді як малі гравці ринку вели боротьбу за виживання. А далі – 15+ відсотків споживачів змінили магазини, в яких вони купують продукти. Сформувалася нова можливість для брендів, щоб стати ближчими до споживача, зменшивши залежність від окремих каналів продажу. Однак криза також стимулює вимоги споживачів щодо вартості і перехід на цифрові покупки. Усе це вимагає дій з боку брендів продовольчої індустрії.
Українські виробники мусять реагувати на ці зміни, реформувати свої стратегії зростання за рахунок формування «нових фронтів» в різних категоріях і з різними брендами, щоб отримати кращий доступ до кінцевих споживачів. Важливо – швидше сформулювати та перейти до нової моделі конкуренції, яка передбачає цифровий маркетинг та продаж.
Детальніша інформація: *3
- Як карантин змусив диверсифікуватись ресторанний сектор?
COVID-19 став кризою не лише для сфери охорони здоров’я; ця епідемія також стала поки що найсерйознішою проблемою для ресторанної галузі. Наші дослідники узагальнили чинники, що зумовили різну ступінь складнощів та різну ступінь успішності проходу та виходу з кризи в ресторанному бізнесі:
- Поєднання виїзного сервісу (доставки) із локальним продажом (в ресторані) – не дивно, що ресторани, які мали високий рівень виїзного продажу до кризи, показують кращі показники, ніж ті, які більше покладалися лише на локальний продаж.
- Фокус на специфічний час та тип сервісу – наприклад, ресторани, що орієнтувались на сервіс клієнтів-робітників під час робочого дня дуже болісно відчули перехід більшості клієнтів на «роботу з дому».
- Цифрова зрілість – впродовж кризи рятівником для ресторанів став сегмент онлайн-замовлень, програма цифрової лояльності та чіткі системи управління зв’язками зі споживачами (CRM), адже рівень цифрового залучення споживачів зріс в рази. Дивлячись на Китай, споживачі залишаються орієнтованими на цифрові канали навіть після кризи. Наприклад, у Starbucks спостерігалося 12-процентне зростання частки цифрових операцій після кризи — від 15 відсотків у січні вона зросла до 27 відсотків наприкінці березня (впавши після піку 80 відсотків у лютому).
- Ціна/вартість – сприйняття вищої вартості споживачами від ресторанного сервісу частково допомогло втримати на поверхні ресторани упродовж кризи, в міру того, як споживачі, зазнавши фінансових втрат і боячись тривалої фінансової нестабільності, все більше намагалися шукати шляхи економії коштів.
Для ресторанних операторів ми бачимо два напрямки дій: повернення до стану стабільності (наприклад, пожвавлення споживачів за допомогою посегментного підходу та оптимізації зону впливу) і перехід до стану «нової нормальності» (наприклад, переосмислення дизайну ресторану і пристосування меню до нових преференцій споживачів).
Детальніша інформація: *4
- У якого бізнесу більше шансів «вижити» в нових економічних реаліях? Розкажіть про шляхи диверсифікації бізнесу.
Наші колеги з McKinsey & Company розробили аналіз ризиків по різних секторах та суб-секторах виходячи з ризиків ланцюжків постачання. Еволюція глобальних ланцюжків постачання у складніші, взаємозалежні системи, побудовані на принципі «just-in-time», що розвинулись за останні десятиліття призвела до непередбачуваної чуттєвості до порушень. При цьому, наразі порушення ланцюжків постачання, що тривають місяць чи довше, стаються кожні 3,7 років.
Загалом, ланцюжки з високими обсягами внутрішнього товарообігу до кінцевої продукції зазнають більших ризиків, ніж ті, де спостерігається менша інтенсивність торгівлі. Серед таких ризикових ланцюжків: комунікаційне обладнання, комп’ютери та електроніка, а також напівпровідники та аксесуари. Ці ланцюжки мають високу додану вартість і відносну концентрацію, що підкреслює потенційний ризик для світової економіки. Трудомісткі ланцюжки, наприклад, ті, які стосуються виробництва одягу, стикаються з дуже сильною загрозою впливу пандемії, навантаження через глобальну зміну клімату (у зв’язку з їхньою залежністю від праці) та ризику підтоплення. Натомість ланцюжки вартості, які стосуються їжі та напоїв, скла і цементу, резини і пластику, а також металоконструкцій менше піддаються впливу шокових ситуацій.
Тим не менш, шокові ситуації неминуче вдаряють по слабких місцях в рамках ширших ланцюжків. Відтоді структура ланцюжка може стати джерелом вразливості або стійкості окремої компанії, залежно від ефективності у моніторингу ризику, впровадженні стратегій пом’якшення наслідків та створенні планів неперервного розвитку компанії. У дослідженні, яке проводила McKinsey & Company серед директорів ланцюжків постачання у травні 2020 року, 93% зазначили, що вони вживають заходи по збільшенню стійкості, в тому: нарощування надлишку серед постачальників, перехід постачання до локальних виробників та виробників у близькому зарубіжжю, зменшення кількості унікальних компонентів та їх стандартизація.
Компанії, які стануть переможцями, усвідомлюють що підготовка до гіпотетичного шоку в майбутньому передбачає деякі капіталовкладення вже зараз. Однак ці інвестиції з часом дадуть значні вигоди — не лише завдяки зведенню втрат до мінімуму, а й за рахунок покращення цифрових спроможностей, стимулювання продуктивності та зміцнення екосистем у промисловості в цілому. Замість пошуків компромісу між стійкістю та ефективністю, впровадження таких дій може призвести до виграшної ситуації для компанії в цілому.
Детальніша інформація: *5
Дізнатися більше про зміну споживчих уподобань і їх вплив АПК ви зможете на XI Міжнародній конференції «Ефективне управління агрокомпаніями» (LFM), яка відбудеться 10 вересня 2020 року на базі Terminal Z (Київська обл.).
Дізнатися більше про захід: https://lfm.com.ua/
https://bit.ly/3aovN7B
https://lfm.com.ua/?utm_source=infoindustria-verlan&utm_medium=referral&utm_campaign=lfm20
Або за контактами: 044 298 00 91, [email protected]
Читайте нас у Telegram
