Вибір майбутнього: між масштабом і ефективністю

Український аграрний сектор постійно перебуває під впливом коливань цін, змін клімату, зростання ризиків та геополітичної нестабільності. У таких умовах традиційні моделі роботи агрохолдингів дедалі частіше виявляються неефективними. Одні компанії успішно адаптуються: розвивають власну переробку, створюють експортні канали, інвестують у селекцію та інновації. Інші ж змушені оптимізувати витрати до мінімуму і працюють на межі виживання, продаючи активи та навіть землю.

Що ж визначає успіх або поразку агрохолдингу в цих умовах? Відповідь криється у виборі моделі управління та економіці поля — наскільки гнучко, прозоро та ефективно побудовані процеси на всіх рівнях бізнесу. Одним із ключових інструментів для забезпечення такої прозорості і контролю є проведення комплексного агроаудиту — систематичного аналізу усіх ланок виробництва та управління, що дозволяє виявити резерви зростання, оптимізувати витрати та мінімізувати ризики.

Ця стаття пропонує погляд на ключові типи моделей агрохолдингів, їхні переваги і ризики, а також надає практичні рекомендації, як уникнути втрат і масштабувати прибуток навіть у турбулентному ринковому середовищі. Через аналіз реальних кейсів ми покажемо, які підходи працюють, а які — приречені на провал при першому серйозному виклику.

Типологія моделей агрохолдингів

Агрохолдинги в Україні та за кордоном формуються відповідно до різних стратегічних орієнтирів, фінансових можливостей і ринкових позицій. Незважаючи на загальну мету — забезпечення прибутковості та стійкості агробізнесу — підходи до управління, інтеграції та розбудови інфраструктури суттєво відрізняються. Умовно всі агрохолдинги можна згрупувати за чотирма базовими моделями.

Таблиця 1

Типи моделей агрохолдингів

Тип моделі	Опис	Основна ціль
Інтегрована модель	Повний виробничий цикл — від вирощування сільгосппродукції до її переробки та реалізації через власні канали трейдингу.	Максимізація доданої вартості та контроль ланцюга постачання
Операційна модель	Фокус на вирощуванні із забезпеченням базової логістики (сушка, зберігання), але без глибокої участі у збуті чи переробці.	Гнучке управління, збереження операційної ефективності
Сировинна / мінімалістична модель	Орієнтація на мінімізацію витрат: найм техніки, використання базових технологій, відсутність власної інфраструктури.	Швидкий вихід на ринок із низьким фінансовим навантаженням
Інвестмодель (Asset play)	Формування портфеля активів із метою їх подальшого продажу, злиття або консолідації в рамках більших структур.	Зростання капіталізації та прибутку від угод з активами

Ці моделі не завжди існують у «чистому» вигляді — на практиці спостерігаються гібридні форми. Наприклад, агрохолдинг може розпочати з сировинної моделі, а з часом перейти до операційної чи інтегрованої, інвестуючи в елеватори, насінництво чи трейдинг. Навпаки, у період кризи компанії іноді свідомо відмовляються від переробки чи збуту — повертаючись до базової операційної моделі задля збереження ліквідності. Кожна модель має свої сильні сторони і ризики, які вимагають різного підходу до фінансового планування, структури витрат, системи контролю та агроаудиту.

Таблиця 2

Узагальнена характеристика моделей агрохолдингів

Модель	Техніка	Елеватори	Трейдинг	Насіння/селекція	Додана вартість
Інтегрована	Вся техніка своя	Власні елеватори	Повноцінний трейдинг	Своє насіння і селекція	Власна переробка
Операційна	Часткова техніка, оренда	Без елеваторів або з елеватором	Продають трейдерам	Купують/кооперуються	Без переробки
Сировинна	Найм, дешеве обладнання	Є склад або сушарка	Без трейдингу	Часто без селекції	Орієнтація на об’єм

 

Вибір моделі впливає на структуру витрат, можливості контролю якості, фінансові показники та стратегічні перспективи. Цей поділ дозволяє чітко ідентифікувати модель роботи агрохолдингу, оцінити її сильні та слабкі сторони, а також розробити рекомендації щодо оптимізації управління та інвестиційних стратегій.

Таблиця 3

Порівняння моделей: переваг/недоліків + KPI

Модель агрохолдингу	Основні характеристики	Переваги	Недоліки	KPI успіху
Інтегрована	Вирощування, переробка, трейдинг	Контроль маржі, експортна орієнтація	Високі капітальні витрати, ризик інертності	EBITDA/га, ROA, частка переробки в загальному обсязі
Операційна	Вирощування, зберігання, без трейдингу	Гнучкість, менші постійні витрати	Залежність від посередників, втрата доданої вартості	Оборот/га, чистий прибуток, собівартість продукції
Сировинна	Мінімальні інвестиції, оренда техніки, базовий цикл	Швидкий старт, низький вхідний бар’єр	Зниження якості, обмежена ефективність, залежність від погоди	P&L/га, % втрат, середня врожайність
Інвестмодель	Купівля/нарощування активів з метою продажу чи злиття	Високий мультиплікатор при успішному продажі	Відсутність довгострокової стратегії, ризики спекулятивності	Капіталізація, ціна активу, IRR угод, P/B ratio

 

 

Мал. 1. Типи моделей агрохолдингів.

 Інтегровані моделі найкраще підходять для стабільного, масштабного бізнесу з можливістю інвестувати у переробку та експорт. Вони мають вищу маржу, але ризикують втратити гнучкість.

Операційні моделі — вибір для гравців середньої ланки або тих, хто шукає баланс між контролем та ефективністю. Їхні KPI показують оперативну рентабельність, але не охоплюють повний цикл.

Сировинні моделі часто застосовуються у фазі запуску, реструктуризації або в умовах кризи. Їх головне завдання — “вижити”, однак у довгостроковій перспективі вони мають обмежений потенціал зростання.

Інвестмодель орієнтована на фінансових гравців або венчурних інвесторів. Її успіх вимірюється не в аграрних показниках, а в мультиплікаторах вартості активів при виході з проекту.

 Порівняння KPI для моделей агрохолдингів

Для ефективного управління аграрними підприємствами доцільно використовувати специфічні ключові показники ефективності (KPI), які відповідають обраній моделі бізнесу. Таблиця нижче ілюструє, як відрізняються ці KPI залежно від структури та стратегічного фокусу агрохолдингу.

Кожна модель має власні пріоритети: інтегровані холдинги концентруються на максимізації доданої вартості, операційні — на гнучкості та контрольованій рентабельності, сировинні — на виживанні за рахунок мінімальних витрат, а інвестмоделі — на капіталізації активів та високій прибутковості на момент продажу. Таблиця дозволяє швидко порівняти основні орієнтири ефективності по кожній моделі, а також визначити «нормативне поле» для стратегічного агроаудиту.

Таблиця 4

KPI-аналітика за моделями агрохолдингів

Модель	KPI	Одиниця виміру	Оптимальні значення	Примітка
Інтегрована	EBITDA / га	грн / га	> 5000–7000 грн	Враховує додану вартість із переробки
	ROA (рентабельність активів)	%	> 6–8 %	Високий рівень активів
	Частка переробки в загальному обсязі	%	> 30–40 %	Чим більше — тим більша маржа
Операційна	Оборот / га	грн / га	20 000–30 000 грн	Без урахування трейдингу
	Net Margin (чистий прибуток)	%	10–15 %	Залежить від урожайності та збуту
	Собівартість / га	грн / га	< 15 000 грн	Показник ефективності виробництва
Сировинна	P&L / га	грн / га	> 0	Нерідко від’ємний у роки з низькими цінами
	% втрат (логістика, зберігання)	%	< 7 %	Високі втрати — критичний фактор
	Урожайність	ц / га	≥ 35–50 ц / га (зерно)	Залежить від клімату і технологій
Інвестмодель	Капіталізація	$ / га	> 3000–4000 $ / га	На момент виходу / продажу
	Ціна активу	$	Ринкова / вище ринку	Залежить від локації, структури, юр. стану
	IRR проекту	%	> 15–20 %	Внутрішня норма прибутковості

Для кращого розуміння того, як різні моделі працюють у реальних умовах, наведено приклади агрокомпаній з різною структурою бізнесу, масштабом і підходами до операційного управління. Ці умовні назви відображають типові кейси з ринку, зібрані в процесі консалтингу, аудитів або аналітики. Вони допомагають зіставити модель управління з результатами діяльності, побачити зв’язок між вибором структури й ефективністю, а також оцінити ризики.

Таблиця 5

Приклади з практики (умовно-анонімізовані)

Приклад (умовна назва)	Модель	Площа	Специфіка	Результати KPI
“Зерно-Сервіс”	Інтегрована	45 000	Має переробку, трейдинг, експорт до ЄС	EBITDA: 6 500 грн/га, ROA: 8.2%, переробка: 35%
“Агро-Лайт”	Операційна	3 500	Зберігання на орендованих елеваторах	Оборот: 26 000 грн/га, Net Margin: 12%
“Поле-Мінімум”	Сировинна	800	Працює з технікою на аутсорсі	P&L: 1800 грн/га, втрати: 9%, урожайність: 38 ц
“Агро-Інвест Капітал”	Інвестмодель	12 000	Оптимізація активів, готується до продажу	Капіталізація: 3900 $/га, IRR: 17%

 Управлінські помилки через призму агроаудиту: системні виклики та слабкі місця

Успішність агрокомпанії сьогодні визначається не лише розмірами зембанку чи парком техніки, а передусім — якістю управлінських рішень. Практика показує, що більшість фатальних проблем виникають не в полі, а в офісі — через відсутність обліку, аналітики, системного підходу. У цьому розділі зібрано найбільш поширені управлінські помилки та підходи до їх вирішення на підставі  проведених чисельних агроаудитів.

Найчастіші помилки — системні й повторювані. Їх можна попередити через регулярний агроаудит, розрахунок економіки поля (P&L/га), моніторинг деградації ґрунтів і стратегічне планування інвестицій тощо.

Поглиблений агроаудит дозволяє виявити критичні зони неефективності в управлінні агропідприємствами. Навіть за наявності сучасної техніки та агрономії, недоопрацювання в організації, обліку та мотивації персоналу можуть зводити нанівець прибутковість у полі. У таблиці нижче — найпоширеніші управлінські помилки, що повторюються у більшості холдингів.

Таблиця 6

Типові помилки за напрямками агроаудиту

Блок агроаудиту	Типові проблеми	Наслідки	Що впровадити
Економіка полів	Відсутність P&L/га, нерентабельні культури, без аналізу агроприйомів	Маскування збитків, нерентабельність полів	P&L/га, ранжування культур за ефективністю
Облік витрат	Витрати не деталізовані по культурах і полях, ігноруються непрямі витрати	Неможливість контролю та скорочення витрат	Повна калькуляція + аудит за статтями
Технічний аудит	Немає обліку зносу, нераховані простої, дублювання техоперацій	Збільшення витрат, низький ККД техніки	KPI по техніці: норма/га, простої, знос
Логістика і зберігання	Втрати на елеваторах, без контролю вологості, якості, обліку	Усушка, втрати прибутку, продаж нижчого класу зерна	Елеваторний аудит, лабораторний супровід
Закупівлі	Відсутність тендерів, неадекватні дози ЗЗР, ризик підробок	Завищена собівартість, неефективне застосування ресурсів	Прозора закупівля, обґрунтування доз, сертифікація
Техобслуговування	Відсутність ремонто-плану, нерегулярні ТО, непрозорий облік пального	Підвищені витрати, аварії в сезон	Карта ремонтів, GPS-моніторинг, облік витрат
Персонал	Неясна зона відповідальності, завищене навантаження, слабка мотивація	Помилки в полі, плинність кадрів, саботаж	Мотивація + навчання, підзвітність, KPI персоналу
Продажі	Продаж без аналізу прибутковості, висока дебіторка, слабий cash-flow	Збої в ліквідності, втрата прибутку	Аналіз по партіях, страхування ризиків, контроль умов реалізації
Відсутність переробки	Експорт лише сировини, втрата маржі	Недоотриманий прибуток, залежність від трейдерів	Оцінка доданої вартості, потенціал переробки
Земельна документація	Прострочені договори оренди, спірні ділянки, неактуальні кадастрові дані	Судові ризики, втрата ділянок	Земельний аудит, контроль пролонгацій
Управлінська структура	Відсутність зон відповідальності, плутанина в ролях	Відсутність контролю, неефективне прийняття рішень	Схема управління, делегування, прозорі ланцюги підпорядкування
Карта ризиків	Ризики не ідентифіковані, не враховані клімат, ринок, кадри	Переоцінка врожаю, вразливість до шоків	Щорічне оновлення карти ризиків
Стратегічне планування	Немає плану розвитку, не оцінено IRR інвестицій	Інвестпроєкти без окупності, “мертвий” капітал	Фінансове моделювання, стратегія розвитку

Таким чином, впровадження системного агроаудиту не лише виявляє помилки — воно дозволяє структурувати управління, обґрунтувати інвестиції та масштабувати ефективність у кожному полі. Навіть “типові” слабкості (як непрозорі витрати, деградація ґрунтів або неструктуроване управління) можуть бути виправлені без капітальних вкладень — за умови регулярного контролю, чітких KPI і правильної управлінської архітектури. Наступний крок: впровадження шаблону агроаудиту та щоквартального моніторингу ключових зон ефективності по кожному напрямку.

Як працюють агрохолдинги: управлінські моделі та типові помилки

Історії агрохолдингів, що зазнали банкрутства, реструктуризації або зникнення з ринку в Україні у 2000–2025 роках, — це не лише перелік невдач, а цінні кейси з управлінськими висновками. Вони наочно демонструють, що навіть великі земельні банки та сучасна техніка не рятують від краху, якщо відсутня стратегія, контроль і ефективна модель управління та систематичний агроаудит.

З міркувань нейтральності в публічному аналізі назви агрохолдингів закодовані і замінені на умовні позначення. Втім, фахівці аграрного ринку легко впізнають у цих кейсах знайомі риси: хтось асоціюється з гіперцентралізованим управлінням і залежністю від зовнішніх запозичень, хтось — із прагненням до обсягів без переробки, а дехто — з амбітними, але спекулятивними інвестмоделями.

Це — не збіг. Управлінська конструкція компанії завжди проявляється в її динаміці. Тип моделі управління неминуче впливає на фінансові показники, інвестиційну привабливість і, зрештою, долю бізнесу. Успішний агрохолдинг починається не з гектарів, а з системи.

Нижче представлено типологію управлінських моделей, які використовували компанії, причини їхнього зникнення, а також ключові уроки, які можуть бути корисними для сучасних агропідприємств.  

Історії краху — це дзеркало системних слабкостей:

• Інтегровані холдинги (як Холдинг A, Холдинг E, Холдинг F) часто “падали” через надмірну централізацію, інертність капітальних витрат і відсутність контролю за фінансами. Приклад Холдингу A — це яскравий кейс непрозорості та надмірного боргового навантаження, що завершилось банкрутством, попри масштаб і технічну досконалість.
• Сировинні та операційні компанії (наприклад, Холдинг B, Холдинг C, Холдинг I) втрачали рентабельність через орієнтацію на обсяг без створення доданої вартості, відсутність трейдингу, стабільного ринку збуту та гнучкої логістики.
• Інвестмодель (Холдинг G) виявилася особливо ризикованою в періоди ринкової нестабільності. Відсутність глибокої операційної стратегії та фокус виключно на перепродаж активів призвели до втрати контролю над бізнесом.
• Державні структури, такі як Холдинг J, демонструють високу уразливість до політичної кон’юнктури та неефективного управління, що стає фатальним чинником у конкурентному середовищі.

Таблиця 7

Історії краху деяких агрохолдингів в Україні (2000–2025 рр.) — Закодована таблиця

Кодова назва	Модель управління	Причина зникнення	Період	Коментар	Аналіз помилок/ризиків	Уроки для сучасних холдингів
Холдинг A	Інтегрована / боргова	Банкрутство, шахрайство	2014–2018	Активи викуплені SALIC	Відсутність аудиту, неконтрольоване зростання	Прозорість, контроль інвестицій, аудит
Холдинг B	Сировинна	Втрати активів, слабка рентабельність	2020–2023	Частково куплений УЛФ	Залежність від оренди, низька маржа	Диверсифікація, додана вартість
Холдинг C	Операційна	Скандал, фінансовий крах	2019	Невиплати, втеча власника	Порушення зобов’язань, слабка структура	Репутація і прозорість — критичні
Холдинг D	Операційна з насінництвом	Не масштабувались	2015–2018	Зник локально	Відсутність ринку збуту	Розвиток бренду, логістики
Холдинг E	Інтегрована	Реструктуризація, втрати	2014–2020	Перехід у УЛФ	Злиття без ефективного менеджменту	Гнучкість в управлінні
Холдинг F	Інтегрована з переробкою	Конфлікт власників	2020–2022	Частковий розпуск	Людський фактор, нерозділені функції	Чітка структура власності
Холдинг G	Інвестмодель	Злиття, втрата контролю	2010–2014	Землі продані	Спекулятивна модель	Стратегічне бачення понад прибуток
Холдинг H	Операційна	Поглинання	2014–2016	Злиття з УЛФ	Відсутність унікальної переваги	Нішевість, брендованість
Холдинг I	Операційна	Поглинання	2021	Злиття з Grain Alliance	Відсутність гнучкості	Технологічність, інтеграція з ринком
Холдинг J	Державна трейдингова	Політичні й фінансові проблеми	2012–2013	Занепад після держпроектів	Політична залежність	Комерційна незалежність, робота з ринком

Примітка: розшифровка доступна лише за запитом — для збереження нейтральності та уникнення репутаційних ризиків у публічному просторі.

 Ключові висновки:

1. Прозорість і аудит — це основа виживання, особливо при інтегрованій або борговій моделі.
2. Наявність доданої вартості (переробка, трейдинг, експортна стратегія) — ключ до стабільної маржі.
3. Гнучкість управління перемагає масштаб: середні гравці з ефективною структурою виживають краще за “гігантів”.
4. Управлінська культура — це не другорядне, а критично важливе: конфлікти власників, слабка мотивація персоналу, відсутність зон відповідальності — часті причини краху.
5. Спекулятивні інвестмоделі без операційної глибини — вразливі до змін ринку.

Аналіз патернів занепаду агрохолдингів: чому компанії зникають з ринку?

Досвід понад 10 українських агрохолдингів, які припинили існування або зазнали суттєвих змін у 2000–2025 роках, свідчить: причини занепаду — не випадковість, а результат системних управлінських помилок і демонструє повторювані упущення. Попри відмінності у масштабах, культурах чи технологіях, сценарії часто повторюються. Їх можна поділити на певні категорії ризиків, типові сценарії краху та універсальні уроки для сучасних компаній.

 Таблиця 8

Патерни занепаду агрохолдингів (2000–2025 рр.)

Категорія ризику	Приклад (код)	Висновок
Фінансова недисциплінованість	Холдинг A	Надмірний леверидж — загроза
Відсутність контролю витрат	Холдинг B, Холдинг D	Рентабельність без обліку — ілюзія
Власницька непрозорість	Холдинг F	Власники без згоди — причина конфліктів
Політична залежність	Холдинг J	Втрата керованості через зовнішній вплив
Відсутність переробки	Холдинг E, Холдинг C	Сировина без трейдингу — пастка
Відсутність унікальної моделі	Холдинг I, Холдинг H	Стандартність — відсутність захисту

Таблиця 9

Типові сценарії краху агрокомпаній

Сценарій	Приклади (код)	Суть
Фінансовий крах через борги	Холдинг A, Холдинг C	Надмірний борг без операційного контролю
Втрата конкурентності, поглинання	Холдинг E, Холдинг B	Відсутність маржі — злиття або крах
Внутрішні конфлікти	Холдинг F	Управлінська криза — розпад структури
Крах “державного типу”	Холдинг J	Зовнішній контроль → банкрутство

Таблиця 10

Уроки для сучасних агрокомпаній

Урок	Пояснення
Без контролю собівартості – немає бізнесу	P&L на гектар — базова одиниця виживання
Модель має бути гнучкою, не громіздкою	Надто складні структури зупиняються при шоках
Прозорість — щит від кризи	Фінансова звітність, аудит, репутація — фундамент
Додана вартість і переробка – гарантія маржі	Елеватор і трейдинг — не розкіш, а зброя
Не масштаб, а якість управління вирішує	Навіть середні гравці з ефективним менеджментом вижили

 Історії занепаду агрохолдингів — це не просто минуле, а карта попереджень для майбутнього. Помилки повторюються: відсутність обліку P&L/га, деградація ґрунтів, непродумані інвестиції, політична залежність, розмиті управлінські функції — усе це призводить до втрати контролю над бізнесом.

Сучасні агрокомпанії можуть і повинні використати ці кейси як чек-лист стійкості:

• Перевірити свою модель управління;
• Провести глибокий агроаудит;
• Закласти принципи прозорості, обліку та гнучкості у кожну управлінську дію.

Регулярний агроаудит, стратегічний підхід і люди — єдиний шлях до стабільності у складному середовищі.

Виснаження ґрунтів: невидимий тягар аграрної індустрії. Ґрунти — не просто ресурс, а ключовий актив для довгострокового успіху. Покладаючись на орендовані землі, великі агропідприємства часто недооцінюють деградацію ґрунтів: ерозія, ущільнення, виснаження органіки, засолення — все це знижує врожайність, підвищує собівартість і зрештою впливає на фінансову стабільність компанії.

Успішні холдинги вже сьогодні інвестують у здоров’я ґрунтів: сидерати, безвідвальну обробку, точне землеробство та довгострокові програми моніторингу. Бо земля — це не просто поле, а актив, що або працює на тебе, або тягне в дефолт.

Мал. 2. Деградовані ґрунти: тиха загроза агропідприємств.

Оцінка операційних моделей та фінансової ефективності провідних агрокомпаній в країні

В таблиці приведені реальні аналітичні профілі головних агрохолдингів за моделлю, активами та фінансовими параметрами (зашифровані дані). Назви агрохолдингів зашифровані і використано умовні позначення. Уважний читач, знайомий із реаліями аграрного ринку, можливо, впізнає у наведених типах моделей управління риси конкретних українських агрохолдингів. Хтось асоціюється з повною інтеграцією від поля до порту, хтось — із максимальною операційною гнучкістю, а дехто — із сировинною економікою, де головним KPI залишається виживання. І це — не випадковість. Тип моделі завжди залишає слід у результатах. Модель управління полишає відбиток у фінансових метриках, у долі компанії — і зрештою в історії агросектору.

Таблиця 11

Порівняльна характеристика інтеграції, інфраструктури та фінансових параметрів агрохолдингів України (анонімізовано) на 2025 р.

Агрохолдинг	Модель	Переробка	Елеватори	Трейдинг	EBITDA/га (за умовами 2024–2025 рр., у грн)	Боргова нагрузка	Фаза	Статус	Коментар
Агрохолдинг 1	Інтегрована	Так	Так	Так	5000 грн	Висока (60%+)	Стагнація	Реструктуризація	Найбільший гравець, скорочення активів через борговий тиск
Агрохолдинг 2	Інтегрована	Так (цукор, біогаз)	Так	Частково	5800 грн	Помірна	Консолідація	Активна	Диверсифікація і впровадження біоенергетичних проєктів
Агрохолдинг 3	Вертикально інтегрована	Так (м’ясо)	Так	Так	7000+ грн	Контрольована	Розширення	Активна	Ефективна вертикальна модель з експортом готової продукції
Агрохолдинг 4	Операційна	Ні	Частково	Ні	3000 грн	Невисока	Стабільність	Активна	Орієнтація на ефективність і низьку собівартість
Агрохолдинг 5	Операційна з кооперативними елементами	Ні	Так	Ні	3500 грн	Помірна	Розширення	Активна	Технологічне вирощування за підтримки іноземного капіталу
Агрохолдинг 6	Інтегрована логістична	Ні	Так	Так	4000 грн	Висока (інвестпроекти)	Ускладнення	Переорієнтація	Після зміни керівництва — адаптація до нових умов
Агрохолдинг 7	Інтегрована	Так (олія, елеватори)	Так	Так	4500 грн	Висока	Стабільність	Активна	Потужна інфраструктура, фокус на переробці зернових
Агрохолдинг 8	Операційна з трейдингом	Ні	Так	Так	3800 грн	Контрольована	Стабільність	Активна	Великий трейдер із західним капіталом
Агрохолдинг 9	Операційна	Ні	Ні	Ні	3200 грн	Невисока	Стабільність	Активна	Оновлення техніки, контроль витрат
Агрохолдинг 10	Операційна + часткова переробка	Частково (олія)	Так	Частково	3400 грн	Помірна	Стабільність	Активна	Розвиток мікропереробки та насінництва

Примітка: 1. у таблиці назви агрохолдингів зашифровані і використано умовні позначення «Агрохолдинг 1», «Агрохолдинг 2» тощо. Це зроблено з міркувань етичної відповідальності, а також через  вартість представленої інформації. Подібний підхід відповідає найкращим практикам ділової аналітики у висококонкурентному середовищі.  

Інтеграційна модель. Із даних таблиці видно, що 3 компанії мають повністю інтегровану модель (вирощування → елеватори → переробка → трейдинг) — це дозволяє їм краще контролювати ланцюг вартості. Частина компаній (4–5) працює в операційній моделі без трейдингу або переробки, що обмежує маржу.

Переробка та трейдинг. Тільки половина холдингів має власну переробку, але вона є основою для зростання EBITDA. Трейдинг — у багатьох реалізований лише частково або відсутній, що знижує експортну автономність.

Фінансова ефективність (EBITDA/га). Показник коливається від 3000 до 7000 грн/га. Найвищу рентабельність демонструють компанії з повним ланцюгом доданої вартості, особливо з експортом готової продукції.

Боргове навантаження. У 4 холдингів — високе боргове навантаження (60%+), що супроводжується стагнацією або реструктуризацією. Тільки 2–3 компанії мають невисоку або контрольовану боргову модель.

Поточна фаза розвитку. 3 компанії у фазі розширення. 5 — у стані стабільності/консолідації. 2 — у стагнації/переорієнтації внаслідок боргів або змін у структурі власності.

Ключові висновки:

1. Інтеграція в переробку і трейдинг — головне джерело високого EBITDA/га. Без переробки — залежність від зовнішніх каналів і нижча маржа.
2. Високе боргове навантаження несе стратегічні ризики, особливо в кризові періоди. Потребує реструктуризації, продажу активів або залучення партнерського капіталу.
3. Компанії з гнучкою, але збалансованою операційною моделлю демонструють стабільність. Особливо ті, хто має власні елеватори або трейдинг, навіть без повної вертикальної інтеграції.
4. Біоенергетика, нішеві продукти, глибока переробка — тренди майбутнього. Холдинги, які вже це впроваджують, потенційно виграють у наступному стратегічному циклі.

Рейтинги агрохолдингів  за рівнем інтеграції та ризикованістю (борговим навантаженням)

Рейтинг агрохолдингів за рівнем EBITDA/га. Цей рейтинг відображає чисту операційну прибутковість аграрного бізнесу з розрахунком на гектар. Вищий показник EBITDA/га свідчить про ефективність використання ресурсів, наявність ланцюгів доданої вартості (переробка, трейдинг), злагоджену логістику та якісну модель управління.

Таблиця 12

Рейтинг агрохолдингів за рівнем EBITDA/га

Місце	Агрохолдинг	EBITDA/га (за умовами 2024–2025 рр., у грн)	Ключові характеристики
1	Агрохолдинг 3	7000+ грн	Повна вертикальна інтеграція, експорт готової продукції
2	Агрохолдинг 2	5800 грн	Біоенергетика, переробка, помірне боргове навантаження
3	Агрохолдинг 1	5000 грн	Інтеграція по всьому ланцюгу, але високий борговий тиск
4	Агрохолдинг 7	4500 грн	Потужна інфраструктура, переробка зернових
5	Агрохолдинг 6	4000 грн	Логістична інтеграція, високий борг, відсутність власної переробки
6	Агрохолдинг 8	3800 грн	Сильна трейдингова ланка, західний капітал
7	Агрохолдинг 5	3500 грн	Технологічне вирощування за підтримки іноземного капіталу, відсутність трейдингу
8	Агрохолдинг 10	3400 грн	Часткова переробка (олія), обмежений трейдинг
9	Агрохолдинг 9	3200 грн	Оновлення техніки, базова операційна модель
10	Агрохолдинг 4	3000 грн	Базова операційна модель, низька собівартість, відсутність трейдингу та переробки

 Рейтинг агрохолдингів за рівнем інтеграції. Інтеграційний бал від 0 до 3 визначається наявністю трьох основних ланок: переробки, елеваторної інфраструктури та трейдингу. Чим повніше вертикальна модель — тим вищі шанси утримувати маржу і вплив на ринок.

Таблиця 13

Рейтинг агрохолдингів за рівнем інтеграції

Місце	Агрохолдинг	Переробка	Елеватори	Трейдинг	Інтеграційний бал	Коментар
1	Агрохолдинг 1	Так	Так	Так	3.0	Повна інтеграція
1	Агрохолдинг 3	Так	Так	Так	3.0	Повна інтеграція
1	Агрохолдинг 7	Так	Так	Так	3.0	Повна інтеграція
4	Агрохолдинг 2	Так	Так	Частково	2.5	Частковий трейдинг
5	Агрохолдинг 6	Ні	Так	Так	2.0	Логістика без переробки
5	Агрохолдинг 8	Ні	Так	Так	2.0	Торгово-логістична модель
5	Агрохолдинг 10	Частково	Так	Частково	2.0	Обмежені можливості переробки
8	Агрохолдинг 5	Ні	Так	Ні	1.0	Виробництво без збутових ланок
9	Агрохолдинг 4	Ні	Частково	Ні	0.5	Часткова інфраструктура
10	Агрохолдинг 9	Ні	Ні	Ні	0.0	Відсутність інфраструктури

Таблиця 14

  Рейтинг агрохолдингів за рівнем боргового навантаження з ризик-балами

Місце	Агрохолдинг	Боргове навантаження	Бал ризику	Коментар
1	Агрохолдинг 1	Високе (60%+)	3	Борговий тиск, реструктуризація
2	Агрохолдинг 6	Високе	3	Інвестпроєкти, зростання за рахунок позикового капіталу
2	Агрохолдинг 7	Високе	3	Активна інвестиційна фаза
4	Агрохолдинг 2	Помірне	2	Контрольований борг
5	Агрохолдинг 5	Помірне	2	Співпраця з іноземними фондами
6	Агрохолдинг 10	Помірне	2	Часткова модернізація
7	Агрохолдинг 3	Контрольоване	1	Стабільна модель фінансування
8	Агрохолдинг 8	Контрольоване	1	Хеджування, західний капітал
9	Агрохолдинг 4	Невисоке	0	Фінансова обережність
10	Агрохолдинг 9	Невисоке	0	Мінімальні зобов’язання

Примітка: бал ризику боргового навантаження: 1. Високе = 3; 2. Помірне = 2; 3. Контрольоване = 1;  Невисоке = 0.

 Таблиця 15

Зведена таблиця за трьома критеріями

Агрохолдинг	EBITDA/га (місце)	Інтеграція (бал)	Боргове навантаження (місце)	Сумарний бал
Агрохолдинг 3	1	3.0	7	8.0
Агрохолдинг 9	9	0.0	10	10.0
Агрохолдинг 8	6	2.0	8	11.0
Агрохолдинг 2	2	2.5	4	11.5
Агрохолдинг 4	10	0.5	9	12.5
Агрохолдинг 5	7	1.0	5	14.0
Агрохолдинг 10	8	2.0	6	15.0
Агрохолдинг 7	4	3.0	3	15.0
Агрохолдинг 1	3	3.0	1	16.0
Агрохолдинг 6	5	2.0	2	16.0

Примітка: формула: Сумарний бал = Місце за EBITDA + Інтеграційний бал + (11 – місце за борговим навантаженням). Чим нижча сума, тим краща загальна позиція.

Таблиця 16

Рейтинг-комбінатор: агрегований рейтинг агрохолдингів

Місце	Агрохолдинг	Сумарний бал	Коментар
1	Агрохолдинг 3	8.0	Лідер за EBITDA, інтеграцією, низьким ризиком
2	Агрохолдинг 8	11.0	Торгова ефективність і контрольовані ризики
3	Агрохолдинг 2	11.5	Біогаз + переробка, збалансована модель
4	Агрохолдинг 9	10.0	Простий, економний, але з низьким EBITDA і нульовою інтеграцією
5	Агрохолдинг 4	12.5	Економічна модель, слабка інтеграція, але мінімальний борг
6	Агрохолдинг 5	14.0	Потенціал росту, але мало інфраструктури
7	Агрохолдинг 10	14.5	Часткова переробка, середній рівень боргу
8	Агрохолдинг 7	15.0	Сильна структура, але високий борг тягне донизу
9	Агрохолдинг 1	16.0	Висока інтеграція, критичне боргове навантаження
9	Агрохолдинг 6	16.0	Логістична інтеграція, але фінансове навантаження

Загальні висновки з рейтингів:

• Найкращі результати демонструють компанії, які поєднують інтеграцію з помірною фінансовою стратегією.
• Інтеграція працює: агрохолдинги з переробкою, елеваторами й трейдингом мають вищу маржу (EBITDA/га) та менший ризик втрати маржі.
• Висока боргова нагрузка — ключовий фактор, що обмежує навіть сильні компанії.
• Рентабельність без трейдингу і переробки — нестабільна: у компаній 4, 5, 9 — нижчі показники.
• Адаптивні моделі (Agro 2, 8) — приклад балансу між ризиком і прибутковістю.
• Комбінований підхід до аналізу дозволяє точніше оцінити стратегію агрокомпанії, ніж лише розмір площі чи врожайність.
• Переваги інтегрованих моделей у 4 агрохолдингів: 1. Вищий EBITDA/га; 2. Краща диверсифікація ризиків; 3. Можливість контролювати ланцюг створення вартості.

• Слабкі місця операційних моделей без переробки і трейдингу у 2 агрохолдингів: 1. Низький рівень EBITDA/га; 2. Обмежені можливості для зростання і зниження ризиків.
• Висока боргова нагрузка — найпоширеніша проблема у великих гравців. Потребує ретельної реструктуризації та фінансової дисципліни.
• Розвиток переробки та трейдингу як ключові шляхи підвищення прибутковості.
• Впровадження інновацій і диверсифікація — основа стабільності і росту.

Аналіз інтеграційного рівня, боргового навантаження та операційної ефективності дозволяє сформулювати персоналізовані стратегії розвитку для кожного з агрохолдингів. Кожна модель має власні виклики: хтось потребує реструктуризації боргу, інші — посилення трейдингу або побудови переробки. Усі ці рішення повинні спиратись на глибокий агроаудит, що охоплює виробничу, фінансову, логістичну та управлінську складову.

Основні акценти:

• Агрохолдинги з високим борговим навантаженням (№1, №6, №7) потребують не просто оптимізації, а стратегічної трансформації із залученням зовнішніх партнерів та скороченням непрофільних активів.
• Моделі без трейдингу чи переробки (№4, №5, №9) повинні переходити до створення value-added продуктів або кооперації з переробниками.
• Компанії з обмеженою інтеграцією мають інвестувати в автоматизацію, біоенергетику, R&D та прямий вихід на ринок.

Таблиця 17

Стратегічні рекомендації для агрохолдингів України

Агрохолдинг	Основні проблеми	Стратегічні рекомендації
Агрохолдинг 1	Високий борг, реструктуризація, стагнація	▪ Проведення комплексного агроаудиту всіх ланок бізнесу для виявлення резервів ▪ Реструктуризація боргу ▪ Продаж непрофільних активів ▪ Оптимізація операцій ▪ Залучення інвестора
Агрохолдинг 2	Часткова трейдингова функція, залежність від цукру	▪ Проведення агроаудиту виробничої та трейдингової діяльності ▪ Розвиток трейдингу ▪ Масштабування біоенергетики ▪ Диверсифікація культур ▪ Інвестиції в ІТ та технічні засоби
Агрохолдинг 3	Виклики масштабування	▪ Агроаудит для оптимізації ланцюгів експорту і виробництва ▪ Розширення експорту готової продукції ▪ Розробка продуктів з високою доданою вартістю ▪ Брендований експорт
Агрохолдинг 4	Відсутність переробки і трейдингу, низька рентабельність	▪ Агроаудит операцій і логістики ▪ Створення мікропереробки ▪ Партнерство з трейдерами ▪ Автоматизація процесів ▪ Логістична оптимізація
Агрохолдинг 5	Відсутність переробки і трейдингу, залежність від інвесторів	▪ Проведення агроаудиту виробництва і кооперації ▪ Переробка або пакування продукції ▪ Кластери з фермерами ▪ Експортна кооперація ▪ Впровадження ESG стандартів та посилення медіа-присутності
Агрохолдинг 6	Висока інвестнавантаженість, зміна керівництва	▪ Агроаудит логістичних і виробничих процесів ▪ Модернізація логістики ▪ Побудова переробки ▪ Розробка стратегії succession ▪ Диверсифікація агросервісів
Агрохолдинг 7	Висока боргова нагрузка	▪ Проведення комплексного агроаудиту для оцінки ефективності ▪ Зменшення боргу ▪ Створення агробрендів ▪ Виділення агробізнесу як окремої одиниці ▪ Інвестиції в R&D
Агрохолдинг 8	Відсутність переробки, ризики волатильності трейдингу	▪ Агроаудит операцій трейдингу і зберігання ▪ Переробка зі зберіганням ▪ Розробка власної трейдинг-платформи ▪ Рітейл-контракти ▪ Використання інструментів хеджування ризиків
Агрохолдинг 9	Відсутність трейдингу, логістики, переробки	▪ Агроаудит виробництва та інфраструктури ▪ Встановлення елеваторів та сушарок ▪ Форвардні контракти ▪ Впровадження точного землеробства ▪ Участь у кооперативах
Агрохолдинг 10	Часткова переробка, обмежена інтеграція	▪ Агроаудит виробничих і переробних ланок ▪ Масштабування олійного виробництва ▪ Власне насінництво ▪ Розвиток каналів прямого збуту ▪ Експорт нішевих продуктів

Незалежно від масштабу чи моделі, всі агрокомпанії мають системні зони зростання, які потребують уваги на стратегічному рівні. Нижче наведено ключові універсальні напрямки розвитку, що забезпечать довгострокову конкурентоспроможність.

Таблиця 18

Кросс-секторальні (універсальні) рекомендації для всіх

Категорія	Рекомендації
Фінанси	Залучення ESG-фінансування, зменшення боргу, доступ до довгих грошей
Технології	Точне землеробство, автоматизація, BI-системи, супутниковий моніторинг
Маркетинг і збут	Розвиток трейдингу, кооперація для експорту, брендинг готової продукції
Інновації	Партнерство з університетами, запуск R&D, робота зі стартапами
Переробка	Створення value-added сегментів: біогаз, олія, насіння, білок, комбікорми
Агроаудит	Проведення комплексного агроаудиту всіх ланок бізнесу для виявлення резервів та оптимізації

 Універсальні рекомендації для всіх:

• Впровадження аналітичних систем (BI);
• ESG-фінансування: зелені облігації, гранти, донори;
• Партнерства з університетами, агростартапами;
• Масова цифровізація агропроцесів та управління технікою;
• Проведення комплексного агроаудиту всіх ланок бізнесу для виявлення резервів.

Рекомендації для трансформації моделей управління агрохолдингами

Реалії ринку вимагають від агрохолдингів гнучкості та адаптації управлінських моделей. Традиційні операційні або сировинні структури втрачають ефективність на фоні волатильних ринків, кліматичних викликів і тиску боргових зобов’язань. Успішна трансформація моделі — це не лише інвестиції, а й управлінські рішення, що базуються на аудиті, даних і стратегічному баченні.

Як перейти з операційної моделі в інтегровану. Операційна модель базується лише на вирощуванні без контролю над наступними ланками. Це робить компанію залежною від трейдерів, логістики та ринку.

Кроки трансформації:

• Запуск мініпереробки (олійні, крупи, пакування тощо);
• Побудова або оренда елеватора (зменшення втрат і залежності від логістики);
• Розвиток власного трейдингу (навіть часткового або кооперативного);
• Пошук нішевих ринків та прямих контрактів;
• Позиціонування продукту як бренду з історією.

Результат: підвищення EBITDA/га, контроль доданої вартості, вихід із “сировинної пастки”.

Як перейти з сировинної моделі в операційну. Сировинна модель — це базовий рівень без точного обліку, оптимізації витрат або ефективного менеджменту.

Кроки трансформації:

• Запровадження P&L/га — по кожному полю;
• Побудова системи управлінського обліку витрат і доходів;
• Впровадження аудиту витрат, GPS-моніторингу, KPI для команд;
• Аналіз маржинальності культур і агротехнологій;
• Автоматизація обліку на базі ERP або облікових платформ.

Результат: компанія отримує прозору економіку, контроль ефективності і основу для інвестицій у наступні ланки.

Мал. 3. Кукурудза — це не просто їжа. Вона — багатофункціональна культура, з якої виготовляють сотні продуктів: від кормів і круп до біопалива, екологічного пластику та ліків. Її роль у продовольчій і промисловій безпеці країни — стратегічна.

Як перейти з традиційної інтегрованої моделі в модульну інтегровану. Класична інтеграція часто виявляється занадто громіздкою та негнучкою, особливо в умовах кризи. Майбутнє — за модульною інтеграцією, яка дозволяє адаптуватися до ринку.

Кроки трансформації:

• Побудова гнучких виробництв (наприклад, модульні сушарки, мобільні переробки);
• Запуск R&D напрямів: біоінновації, сортооновлення, переробка залишків;
• Впровадження digital-платформ для управління технікою, логістикою, аналізом даних;
• Частковий аутсорсинг непрофільних процесів: логістика, трейдинг, сервіс;
• Перехід до ESG-орієнтованої моделі: екологічність, прозорість, сталість.

Результат: адаптивна, ефективна, сучасна компанія з підвищеною стійкістю до ризиків.

Таким чином, трансформація моделі агробізнесу — не просто технічний процес, а управлінська стратегія, яка потребує: 1. Чесної оцінки поточного стану через агроаудит; 2. Визначення вузьких місць; 3. Пріоритизації етапів розвитку; 4. Інвестицій у людей, аналітику та техніку. Гнучка, цифрова, інтегрована модель — запорука конкурентної переваги агрокомпаній майбутнього.

Що покращує модель управління агрохолдингу?

Ефективне управління агропідприємством неможливе без глибокого розуміння економіки виробництва, наявності власної переробки та стратегічного планування. Трансформація моделі управління — це не лише про масштабування, а про якість рішень на кожному етапі виробничо-збутового ланцюга. Модель управління агрохолдингу покращує агроаудит економіки культур, модульні виробництва доданої вартості (olii, крупи, біопаливо), розробка стратегії вирощування для підприємств-переробників.

1. Агроаудит економіки культур. Проведення агроаудиту — ключ до виявлення прихованих втрат і точок зростання:

• Визначення фактичної рентабельності кожної культури по полях (P&L/га).
• Виявлення збиткових агротехнологій і необґрунтованих витрат.
• Порівняння маржинальності за сезонами, гібридами, полями.
• Формування гнучкої стратегії сівозмін на основі даних.

Результат: ухвалення управлінських рішень не на інтуїції, а на аналітиці.

2. Модульні виробництва доданої вартості. Інтеграція в ланцюг створення вартості через модульну переробку — шанс для холдингів перейти від сировинної залежності до стабільної маржі:

• Виробництво олій, круп, борошна, комбікормів у невеликих обсягах під локальний або нішевий ринок.
• Переробка відходів у біопаливо або органічні добрива (zero waste).
• Гнучке масштабування за потребами — на базі елеваторів, кластерів або кооперативів.

Результат: зниження залежності від трейдерів, підвищення EBITDA/га, створення власного бренду.

3. Розробка стратегії вирощування для підприємств-переробників. Підприємства з переробкою мають планувати виробництво не просто для продажу зерна, а для забезпечення сировини під свою продукцію. Компоненти стратегії можуть включати наступні напрямки:

• Створення контрактного землеробства для переробного кластеру.
• Вирощування спеціалізованих культур (наприклад, олійного льону, сорго, нуту).
• Агрономічна стратегія на базі попиту ринку (pull-model, не push-model).
• Логістичне планування «від поля до заводу».

Результат: синергія між вирощуванням і переробкою, вища маржинальність і менше ризиків від волатильності цін.

Таким чином, покращення моделі управління — це перехід: 1. від обліку → до аналітики, від продажу сировини → до створення продукту, 2. від реактивного вирощування → до стратегічного планування. У центрі — агроаудит, цифровізація та виробництво з доданою вартістю. Саме ці кроки перетворюють агрохолдинг з виробника сировини на системного гравця продовольчого ринку.

Роль агроаудиту у розвитку агрохолдингів

Агроаудит — це комплексна оцінка ефективності всіх ключових ланок агробізнесу: від виробництва сільськогосподарської продукції до логістики, переробки, трейдингу і збуту. Його мета — виявити слабкі місця, резерви для зниження витрат і підвищення продуктивності, а також оцінити ризики і можливості для стратегічного розвитку.

Проведення агроаудиту дає змогу:

• Оптимізувати витрати і підвищити операційну ефективність;
• Оцінити фінансові ризики, зокрема боргове навантаження;
• Визначити можливості для диверсифікації та розширення бізнесу;
• Поліпшити контроль якості на всіх етапах ланцюга створення вартості;
• Підготувати бізнес до залучення інвестицій або реструктуризації;
• Запровадити сучасні технології і практики (IT-системи, точне землеробство, автоматизація).

Приклад структури агроаудиту

1. Виробнича ланка
   • Аналіз агротехнічних процесів і врожайності
   • Оцінка використання земельних ресурсів
   • Технічний стан і ефективність сільгосптехніки
   • Впровадження систем точного землеробства
2. Логістика та зберігання
   • Аналіз роботи елеваторів і складів
   • Оптимізація транспортних маршрутів
   • Оцінка втрат при зберіганні та транспортуванні
3. Переробка
   • Оцінка потужностей і ефективності переробних підприємств
   • Аналіз асортименту та якості продукції
   • Можливості масштабування і диверсифікації
4. Трейдинг і збут
   • Оцінка каналів реалізації продукції
   • Аналіз контрактної бази і ризиків ринку
   • Впровадження інструментів хеджування
5. Фінансово-економічний блок
   • Аналіз фінансових показників та боргового навантаження
   • Оцінка структури капіталу і інвестиційної привабливості
   • Визначення резервів для скорочення витрат
6. Управлінський аудит
   • Оцінка організаційної структури та компетенцій персоналу
   • Аналіз бізнес-процесів і систем управління якістю
   • Розробка рекомендацій для підвищення ефективності управління

Чек-лист проведення агроаудиту

1. Аналіз економіки полів

• Зібрано P&L (прибутки/збитки) по кожному полю
• Визначена собівартість культур у розрізі полів
• Виявлено поля з мінімальною та нульовою рентабельністю
• Порівняно рентабельність культур та агроприйомів

2. Облік і структура витрат

• Проведено аудит фактичних витрат (насіння, ЗЗР, добрива, пальне)
• Зведено амортизацію техніки по кожному полю
• Враховано непрямі витрати (логістика, простої, ремонти)

3. Технічний аудит

• Проведена оцінка зносу техніки
• Визначено ККД агрегатів (продуктивність, втрати часу)
• Зафіксовано простої, дублювання, надмірні операції

4. Зберігання та логістика зерна

• Наявність складів / елеваторів, їхній стан
• Умови зберігання (вологість, вентиляція, дезінсекція)
• Втрати під час зберігання (усушка, відходи)
• Витрати на логістику (від поля до складу, продаж)
• Контроль якості та лабораторний супровід

5. Закупівлі ЗЗР, насіння, добрив

• Порівняльний аналіз постачальників (ціна/якість)
• Наявність системи тендерів або комерційних пропозицій
• Обґрунтованість норм внесення препаратів
• Контроль обліку залишків на складі
• Ризики підробок та перевірка сертифікатів

6. Управління технічним парком

• Річна карта ремонтів і техобслуговування
• Аналіз зносу техніки, потреби в оновленні
• Облік витрат на паливо, мастила
• Показники ККД і простоїв
• GPS-контроль або трекінг виконання робіт

7. Персонал і трудові ресурси

• Чітка система відповідальності по напрямках (агрономія, техніка, облік)
• Контроль фактичного навантаження (норма/людино-години)
• Прозора система мотивації і преміювання
• Навчання персоналу (техніка, точне землеробство, безпека)

8. Продажі та фінанси

• Оцінка умов реалізації (грошовий потік, форварди)
• Аналіз прибутковості по культурах / партіях
• Контроль дебіторської і кредиторської заборгованості
• Страхування ризиків (урожай, майно)
• Підготовка звітів для банків / інвесторів

9. 9. Агроаудит ланцюга доданої вартості: недоотриманий прибуток через відсутність переробки

• Оцінка потужностей і завантаженості переробних підприємств
• Аналіз якості і асортименту продукції
• Оцінка технологічного процесу та використання ресурсів
• Можливості для розширення і модернізації

10. Документи і право

• Аудит договорів оренди / пролонгація / спірні ділянки
• Наявність актуальних правовстановлюючих документів
• Перевірка відповідності земельного банку реєстру
• Контроль умов договорів на ЗЗР, техніку, кредити

11. Аудит управлінської структури

• Визначено зони управлінської неефективності
• Наявна система відповідальності по полях
• Створено схему підзвітності агрономів, механізаторів, економістів

12. Карта ризиків

• Ідентифіковано агроризики (посуха, хвороби, бур’яни)
• Враховано фінансові ризики (курс, ринок, форварди)
• Зроблено оцінку людських ризиків (плинність кадрів, компетенції)

13. Розробка плану розвитку

• Створено інвестиційний план на 3–5 років (техніка, технології)
• Сформовано цільові показники рентабельності
• Визначено KPI для кожної функціональної зони (поля, культура, команда)

Практичний кейс: крах великого агрохолдингу з повним циклом

Ігнорування собівартості та змін клімату призвело до втрати активів. Опис ситуації. Великий український агрохолдинг із повною вертикальною інтеграцією — виробництво, елеватори, переробка, трейдинг — понад 100 тис. га в обробітку. У період 2015–2021 років демонстрував зростання, активно інвестував у техніку, логістику й інфраструктуру. Однак упродовж 2021–2023 років компанія зазнала стрімкого падіння рентабельності, втратила частину активів, а потім — перейшла під зовнішнє управління.

Таблиця 19

Основні управлінські помилки

Категорія	Помилка
Фінанси	Відсутність P&L на гектар — облік вівся по підприємству загалом, без деталізації по культурах і полях.
Агровиробництво	Ігнорування змін клімату — продовжували сіяти високоризикові культури без адаптації (наприклад, кукурудза в зоні ризикованого землеробства).
Інвестиції	Інвестували у великі проекти переробки без аналізу ROI та IRR, не окупилися через зміну експортної кон’юнктури.
Облік	Не враховували приховані витрати (логістика, зниження врожайності на окремих ділянках, амортизація).
Ризик-менеджмент	Відсутність адаптаційної стратегії на випадок кліматичних стресів (посухи 2020, 2022).

Наслідки:

• Втратили понад 30% земельного банку — через неповернення орендної плати.
• Дефолт по кредитах через низький грошовий потік.
• Примусова реструктуризація і продаж ключових активів.
• Втрати на рівні понад 200 млн грн на необґрунтованих проектах.

Таблиця 20

Уроки для інших агрокомпаній

Висновок	Деталізація
Ведіть P&L на гектар	Щоб бачити, які поля й культури витягують компанію вниз.
Адаптуйтеся до клімату	Зміна кліматичних зон вимагає нових культур, агроприйомів і ризик-стратегій.
Інвестиції ≠ маржа	Без точного фінмоделювання переробка не гарантує прибуток.
Застосовуйте агроаудит	Регулярний аудит по всіх ланках виявляє критичні втрати.

Цей приклад показує, що навіть успішні холдинги з повним циклом, які мають інтегровану модель управління зазнають помилок і банкротства. Інтеграція без управлінської аналітики і агроаудиту — це сліпий гігант. У цьому кейсі ми бачимо, як відсутність базових облікових систем, агроаудиту і кліматичної адаптації перекреслила весь потенціал вертикальної моделі. Цей кейс є правдоподібним і відповідає реальним подіям, які мали місце на ринку агробізнесу України протягом останніх 10–15 років. Хоча в ньому не названо конкретної компанії, він цілком узгоджується з досвідом низки великих агрохолдингів.

Висновки

Система управління в агрохолдингу є вирішальною. Виживають ті, хто:

1. рахує собівартість і маржу на кожному гектарі;
2. адаптується до ринку, клімату, ґрунтів;
3. впроваджує інновації та має реальний агроаудит. У кризу перемагають не найбільші, а найрозумніші. Саме грамотна трансформація моделі — шлях до довгострокового розвитку.

Хаблак Сергій, д.б.н., агроном-експерт, агроаудитор, тел.: (066) 44-266-08

Читайте нас у Telegram