AGT витратили більше 1,5 млн долл. США на запуск ОПЗ

Засновники й керівники «Агро Газ Трейдінг» (далі – AGT) Олександр Горбуненко та Володимир Колот в ексклюзивному інтерв’ю ExPro розповіли про результати роботи AGT у якості давальця природного газу для ПАТ «Одеський припортовий завод», поділилися деталями про попередні і теперішній конкурси з відбору давальця, а також перспективи приватизації ОПЗ.

*Інтерв’ю проходило за два дні до конкурсу, на той час багато деталей були невідомі.

— Розкажіть про AGT. Компанія хоч бере участь у великому проекті, контракт з ОПЗ, але поки не дуже відома на ринку…

— ОГ: AGT з’явилася у 2016р, за рік до того, як ми вперше спробували себе на ринку мінеральних добрив. Ідея створити компанію виникла в результаті декількох різних, паралельних процесів.

Володимир Колот тоді займався комерцією, але не в класичному розумінні трейдингової діяльності. Я у той час працював у Burisma Group на посаді фінансового директора і декілька разів пропонував, як окремий проект всередині компанії, спробувати працювати з ОПЗ. І не тільки у форматі постачальника природного газу, який Burisma в незначному обсязі постачала на ОПЗ ще у 2015-2016рр, а й пропонував використовувати саме толінгову схему, або іншими словами – поставку давальницької сировини. При чому не обов’язково щоб компанія була єдиним постачальником, а скоріше для диверсифікації: частина газу за довгостроковим імпортним контрактом, частина від власного внутрішнього видобутку з формульною прив’язкою, решта – спот. Для компанії на той час за моїм переконанням це було цікаво у довгостроковій перспективі, у тому числі із залученням власного імпорту, як нового напрямку. Це дозволило б зробити ціну найбільш прийнятною для підприємства, а також частково прибрати конкуренцію між видобувною компанією й імпортерами-трейдерами, які вже на той момент поступово з’являлись на ринку.

ВК: Але через те, що це не вийшло, в підсумку ми прийшли до того, щоб реалізувати цей проект власними силами і створили «АГТ». Вдалося не одразу. Враховуючи те, що ринок доволі вузький, ми за рахунок колишніх бізнес-контактів і відносин стали виконувати роль компанії-комісіонера для ЕРУ, яка на той час була давальцем на ОПЗ.

У них не було досвіду у продажу безпосередньо добрив, а я на той час мав необхідний досвід, працюючи в різних компаніях агросектору. Тоді ми організували мережу партнерських складів, що працювали за принципом відповідального зберігання, коли власник складу несе повну відповідальність за продукцію на момент її збереження. Ми обрали таку модель, оскільки за короткий період придбати чи взяти їх в оренду — недоцільний процес. Повернути такі витрати дуже важко, це вкладення на довгострокову перспективу, яка на той момент не проглядалася. Однак у нас був певний досвід у менших масштабах, який ми спробували масштабувати. Ми організували саме партнерські відносини. Нам це, звичайно, коштувало дорого – прийшлося весь товар викупити.

На той момент ситуація на ринку добрив була складна. Найбільший виробник добрив OstChem (власник Дмитро Фірташ – ExPro) знову зібрав передоплату з ринку, не відвантажував товар і це, м’яко кажучи, не допомагало нам у продажах.

— Не дуже вдалий час було обрано для виходу на ринок…

— ВК: Але, як показала практика, ми знайшли красиве, професійне рішення. Ми побудували мережу партнерських складів на території України, ще два взяли в оренду, а решту віддали на зберігання. Ми поставили продукцію уже прямо на склади і заповнили ринок внутрішньою продукцією по факту на місці. Тобто продавали насипом на судна, машини та у біг-беги, брали участь у тендерах. Паралельно відвантажували на склади або кінцевим споживачам по Україні, щоб у сезон найбільшого попиту продукція була доступна. Ми заповнювали склади починаючи з червня, а вивозити почали з 10 липня 2017р.

— АГ: Тобто ми стали фінансовим партнером і забезпечили ліквідністю ЕРУ, яка на той час, враховуючи ситуацію на зовнішньому ринку, опинилася у ситуації розриву по ліквідності. І паралельно вибудували систему дистрибуції добрив.

— ВК: Довелося ще помучитись на заводі, тому що він за своїм призначенням та проектом не був орієнтований на відвантаження на внутрішній ринок, він і досі залишається орієнтованим на експорт. Такий парадокс і ось чому ОПЗ ніколи не був гравцем на внутрішньому ринку. Наприклад, «Дніпроазот», «Рівнеазот» та інші — орієнтовані на внутрішній ринок. Вони мають вихід на залізничні гілки, великий обсяг і швидкість відвантаження. При тому, що у них значно нижчий обсяг виробництва. А ОПЗ при роботі двох установок виробляє 74 тис т карбаміду при повному навантаженні, але максимальний обсяг, який можна фізично вивести на внутрішній ринок – це 10-15 тис т в місяць.

— ОГ: Теоретично заявляється і про 30 т, але це нереально. Ми навіть намагалися з баржами вигадати, як постачати вверх по Дніпру до Запоріжжя і далі, але наразі налагодити стабільні відвантаження у цьому напрямку неможливо. При цьому, ми все ж таки максимально збільшили кількість автокранів. Тому що на залізничну гілку вони максимум 6-7 вагонів вантажили за добу, без врахування часу на їх підготовку.

— ВК: На той момент так, Укрзалізниця підводила і по термінах, і по якості.

— ОГ: Нам ставили 20 вагонів, з яких ми максимум забирали 6-7 на відвантаження, інші просто були непридатними.

— А що тоді сталося? Ви були комісіонерами і яка була ваша роль? ЕРУ постачає газ…

— ОГ: ЕРУ повністю виконували функції давальця природного газу, а ми купували у них готовий продукт (добрива – ExPro) і реалізовували. Тобто маржу створювали за рахунок того, що була вільна ліквідність. Ми постачали продукт безпосередньо до кінцевого споживача або дрібного чи середнього трейдера, який купував по 200 – 1 000 тонн добрив. Тобто не по одному біг-бегу на 800 кг, а 10-20 вантажних авто. Це дозволило при доволі швидкому обороті побудувати власну дистрибуцію.

— Тобто коли ЕРУ було давальцем, ви займалися тільки реалізацією?

— ОГ: Так, реалізацією на внутрішній ринок. Окремо ми ще реалізували два судна на зовнішній ринок загальним обсягом близько 55 тис т, таким чином спробували себе вже у ролі експортера. — ВК: І 27 тис т реалізували на внутрішньому ринку, разом – 82 тис т — Починаючи з того моменту, коли ситуація на зовнішньому ринку стабілізувалася, а ЕРУ, вже вирішивши всі свої фінансові питання, через технічні проблеми не змогла запустити виробництво у жовтні 2017р, ми почали свій шлях до того, щоб стати давальцем. І дійшли до цього лише минулого року, тобто – майже через два роки. —

— Після періоду роботи ЕРУ була перерва. Були спроби інших постачальників працювати з ОПЗ?

— ОГ: Спочатку була компанія «ВЕК» (Всеукраїнська енергетична компанія»), потім була «Ліберті Газ» і «Енергетичний еквівалент».

— А хто з них реально працював?

— ОГ: Наприклад, «ВЕК» змогли запустити завод, але зробили це у ситуації з від’ємною економічною складовою, що одразу виглядало підозріло і зрештою призвело до скандальної зупинки виробництва, кількасот мільйонних збитків, кримінальних справ тощо. Вони пропрацювали 3-4 місяці (з січня по травень 2018р включно). У січні почали запускатися, фактично роботу виробництва запустили у лютому. У кінці квітня — на початку травня вони вже зупинилися. Відбувся розбаланс, на той момент ще не було добового балансування, хоча ринок природного газу в його сьогоднішньому форматі вже існував. Номінування газу як того не було, а підрахунки фактичного споживання здійснювали у ручному режимі за даними на кінець місяця. Загалом вони втратили близько 40 млн куб м газу. Як це можливо? В цій країні, напевно, можливо все. «Ліберті», окрім намагань отримати передоплату з локального ринку, нічого більше зробити не змогли і виробництво не запустили. «Енергетичний еквівалент» також не змогли запустити завод. Вони по факту конкурс виграли, стали давальцем. Період 4 місяці пройшов, вони не виконали вимоги по фінансовому забезпеченню балансування. А на той час, у січні 2019р, ціна газу становила понад 7 000 грн/тис куб м, загальна сума фінансового забезпечення, яка передбачена кодексом ГТС – близько 150 млн грн. Тобто треба було заморозити ці кошти або принести банківську гарантію. Вони це не зробили, але вже понад рік займаються тим, щоб різними прозорими, не дуже прозорими, та взагалі непрозорими й брудними методами повернути собі позицію давальця. Ми розуміємо, що це робиться виключно тому, що ми змогли запустити завод, взяли на себе ризик, профінансували все, що потрібно, і виконали вимоги. Тепер, коли завод працює, він, звісно, є доволі привабливим для таких гравців, як «Енергетичний еквівалент» та «ВЕК».

— А «Нафтогазу» вони до цього заборгували?

— ОГ: Так, ОПЗ заборгував «Нафтогазу» ще у 2015-2016рр. Тому що споживали газ, «нав’язливо запропонований» Урядом через державного монополіста, за який завод не міг розраховуватись, а тому і не платив. Там також окрема історія, і вона ще матиме довгі та важкі наслідки.

— Але питання якось вирішується?

— ОГ: Там є декілька суміжних вимірів. Якщо говорити про фінансову сторону і про наявні заборгованості, то це питання вирішується. В тому числі воно почало вирішуватись з моменту укладання нашого контракту, оскільки ми пішли на певний комерційний креатив. Одна з причин, чому ми виграли на конкурсі минулого року, полягає в тому, що ми запропонували включити у тариф переробки додаткову частину коштів для погашення заборгованості перед «Нафтогазом». По суті, всі претенденти пропонували схожі умови, у когось була більш прозора історія, в тому числі в частині походження капіталу, у когось менш прозора, ще якісь репутаційні відмінності, але всі давали приблизно одну ціну. А ми, крім харизми (посміхається), перемогли тим, що запропонували включити додаткові $1,5 на кожну тонну карбаміду та $1 на кожну тонну аміаку у вартість тарифу на переробку. Це робилося для того, щоб ОПЗ перенаправляв ці кошти на погашення заборгованості перед НАК «Нафтогаз України».

— А вам що з цього?

— ВК: Нам дорожче тариф і можливість працювати. Переплатили, але отримали договір. Така собі маленька хитрість.

— Виглядає так, що ви шукали підтримку «Нафтогазу»? Навіщо?

— ОГ: Ми насправді її шукали, і робили це з однієї простої причини. «Нафтогаз» — це холдингова компанія, в периметр якої входив «Укртрансгаз», тогочасний Оператор ГТС. В той час в «Нафтогазі» ніхто не хотів слухати про ОПЗ. Всі хотіли перестрахуватися, тільки б нічого не робити і не брати на себе ніякої відповідальності. Тому що, якщо ОПЗ, то це проблеми, це означає, що все буде знову так, як було з «ВЕК», з «Ліберті Газ», з «Енергетичним Еквівалентом» — тобто, як це було з усіма, хто довів це підприємство до зупинки. Ми ж навпаки, своєю прозорою, може в деякій мірі наївною позицією, намагалися довести, що біле – це біле, що ми не збираємося вводити підприємство в розбаланс, вішати ці зобов’язання незрозуміло на кого. Що в нас абсолютно чисте походження капіталу, у кожного з нас своя історія, ми навіть декларації щорічно подаємо.

— Ви ж не держслужбовці щоб декларувати доходи. Навіщо?

— ОГ: Ми показуємо походження своїх коштів, щоб довести, що ми можемо це профінансувати. Це дозволяє завжди легко проходити будь-яку банківську перевірку, чи перевірку з боку локальних або іноземних контрагентів.

— Банківські гарантії? Ви згадали що різні компанії були з незрозумілим капіталом, а у вас як?

— ВК: Ми запустили ОПЗ виключно за власний кошт нашої компанії. Ми не взяли ні копійки передоплати з ринку до запуску, ні копійки банківських коштів у липні-серпні 2019р, коли ми запускали підприємство. Тобто допоки завод не запрацював, всі ризики були виключно на нас. Взагалі, технологічний ризик пов’язаний з можливістю незапуску — це один з найбільш вагомих ризиків, через який більша частина гравців не хотіла починати співпрацю з ОПЗ. Запуск обійшовся у більш ніж у $1,5 млн. Це були виключно наші ризики. У разі, якби завод не запустився, ми б їх просто втратили. У разі, якби агрегати не запрацювали після довгого простою, не було б ресурсу, працівники заводу могли звільнитися та роз’їхатись. І завдяки тому, що ми запустили завод – люди повернулися, бо з’явилася стабільність.

— ОГ: Але тут не варто створювати якісь ілюзії – це бізнес і це ризик. Ми на нього йшли, тому що розуміли, що є економічна доцільність — не більше, не менше. У результаті ризик виявився виправданим.

— Яка ситуація зараз на ринку добрив? Адже ціни на газ суттєво знизилися

— ВК: Ринок добрив також не такий, як минулого року. Ми ж розуміємо, що добрива не продаються за ціною вище $250 за тонну.

— ОГ: Пам’ятаєте, що було рік тому? Коли ціна на газ була близько 6 000 грн/тис куб м влітку, а на грудень всі прогнозували 7 000 – 9 000 грн/тис куб м. Повна невизначеність з продовженням транзитного договору. Це зараз ми розуміємо, що тоді вже були сигнали того, що ціна піде вниз, тому що «Газпром» почав активно заповнювати підземні сховища в Європі. Ще додався кліматичний фактор – всі говорили, що буде найхолодніша зима, а у підсумку вона виявилася найтеплішою. І газ в січні був дешевше, ніж влітку — такого раніше не було. Тому тут звичайно фактор певного везіння, може це компенсація нам за той ризик, який ми взяли на себе під час запуску заводу.

— Чим відрізнялася пропозиція від AGT як давальця? В чому ваша перевага?

— ОГ: Ми намагались увійти в процес перемовин в дуже незвичний спосіб. Прозорий. Я вже звернув увагу, що всі ті компанії, які були там до нас, окрім ЕРУ, — це все були якісь тіньові гравці. Ніхто про них не чув, ніхто не знав, люди інкогніто тихо робили щось собі, щоб нікому нічого не було зрозуміло. А ми навпаки зайняли іншу позицію. Ми наперед говоримо, що ми зробимо та для чого. Ми навіть зібрали спеціально пресконференцію за участі представників заводу, Фонду держмайна та «Нафтогазу» (які єдині проігнорували запрошення та не прийшли). Ми вивели нашу співпрацю з ОПЗ у площину популяризації та прозорості. Ось ми – шукайте, дивіться, є вся інформація: хто ми, де живемо, що ми за люди, яка в нас історія.

— Ось ви говорите за прозорість капіталу. А хто власник компанії?

— ОГ: Перед вами повний склад – дві людини, два партнери.

— Ви і власники, і керівники?

— ОГ: Історія нашого управління компанією була наступна. Коли компанія виникла, Володимир став генеральним директором, потім ми змінили один одного. На сьогодні ми вирішили, що доросли до такого рівня створення повноцінного корпоративного середовища у компанії. Тобто у нас з’явилася дирекція. Ми взяли окремо фінансового директора, спочатку взяли виконавчого директора, який тепер зайняв позицію генерального директора. Продовжуємо пошук комерційного директора. У компанії з’являються ознаки повноцінного гравця, де власники відходять на стратегічний рівень управління, виникає система корпоративного управління, ліміти повноважень тощо.

— ВК: Ми відійшли від операційної діяльності, коли все налаштували і побачили, що воно працює. Олександр довгий час був на позиції генерального директора, коли вже з’явився фінансовий департамент і так далі. Звичайно, кількість людей у компанії зросла. До цього ми все робили самі. Це дуже важко та не завжди дозволяє досягати найвищого результату, адже завжди присутній класичний конфлікт інтересів між рівнем власників та менеджменту.

— ОГ: Зараз йде конкурс за великий довгостроковий контракт, чого не було жодного разу до цього. Якщо раніше ми працювали в рамках максимум 4 місяців, то зараз це може бути до 10 місяців. Тому ми зробили те, чого нам не вистачало минулого року. Ми розвиваємося, одночасно посилюючи позиції у взаємовідносинах з ОПЗ. Плюс ми розуміємо, що рано чи пізно ця історія закінчиться. Давальницький договір не може бути вічним. Це суперечить інтересам сьогоднішнього власника — держави — і буде суперечити інтересам нового власника, якщо він з’явиться після приватизації. Тому ми готуємося до того, щоб диверсифікувати свою діяльність і зберегти той рівень показників, до яких ми вже прийшли.

— Які ще активи є у компанії, крім договору з ОПЗ? Дистрибуція добрив по Україні у вас залишилась?

— ВК: Дистрибуція – ні. Ми перейшли у більший опт, тому що ми стали виробниками. Насправді, дистрибуція – це певне заморожування капіталу. Якщо ми говоримо, що продаємо кінцевому споживачу, то нам потрібно вкласти гроші у виробництво, відвантаження, логістику, тарифи по якій постійно зростають тощо. Тому ми зараз сконцентрувалися більше на експорті. Але, все одно, є той невеликий обсяг, який ми можемо собі дозволити поставити на внутрішній ринок. Це до 5 тис. тонн на місяць. Здебільшого це самостійний вивіз продукції покупцями, які забирають товар безпосередньо з заводу. Потроху також починаємо брати участь у тендерах. Зараз ми можемо говорити, дивлячись назад на річний досвід роботи. Багато речей відбулися на ринку дуже неочікувано та дуже швидко, ми, можливо, не планували експортувати такі обсяги. Ми хотіли виходити на внутрішній ринок і займатися тим, чим ми займалися у 2017р та доповнити це експортною діяльністю.

— Експорт все ж таки цікавіше, ніж внутрішній ринок?

— ОГ: Ціна нижче, ніж на внутрішньому ринку у будь-якому випадку. Але швидкість реалізації сильно відрізняється. 50 тис т відвантажується до судна 5-7 днів, а на внутрішній ринок такий обсяг будуть вивозитись с заводу більше 2-3 місяців. При цьому головним моментом є те, що гроші за експортну партію ми отримуємо одразу, а гравці на внутрішньому ринку здебільшого позбавлені достатнього обсягу ліквідності. Ми настільки добросовісно вибудували взаємовідносини з нашими іноземними споживачами, що здебільшого отримуємо передоплату заздалегідь до відвантаження. В Україні мало кому довіряють настільки, щоб виконувати передоплату до моменту передачі прав власності на продукцію. Тому ми можемо впевнено заявляти, що AGT — добросовісний та надійний контрагент міжнародного масштабу.

— На експорт це куди?

— ВК: Багато куди. Ми працюємо з ключовими гравцями, їх кількість до 10 основних компаній, це всім відомі трейдери. А вони далі вже постачають продукцію своєму кінцевому покупцю. Так історично склалося, що більша частина продукції йде до Індії, тому що ця країна є ринкоутворюючим споживачем. У них найбільші тендери – 1 – 1,5 млн т. Вони імпортують до 6 млн т на рік, при тому, що глобальний експортний ринок складає близько 40-50 млн т на рік.

— А на заводі зараз одна карбамідна установка працює?

— ВК: Цього місяця одна, тому що інша стала на плановий ремонт. Кожен рік, у липні, одна з двох установок зупиняється на ремонт. Таким чином кожна ремонтується раз у два роки.

— Ви до цього не маєте відношення?

— ОГ: Ні, це справи заводу. Ми до цього маємо відношення лише у тому сенсі, що ми за цей період отримуємо менше готового карбаміду і більше аміаку, тому що аміачна установка працює так само на повну потужність. Тобто ми постачаємо таку ж кількість газу, аміаку отримуємо в 3,5 раза більше, а карбаміду удвічі менше.

— Яка конкуренція на внутрішньому ринку міндобрив?

— ОГ: Два приватні гравці – «Дніпроазот» і Group DF.

— Чи відчувається конкуренція?

— ВК: 5 тис т з нашої сторони на внутрішній ринок взагалі ніяк не впливає. При тому, що вони свою продукцію віддають і на внутрішній ринок, і експортують в тому числі.

— ОГ: Дивіться, завжди була ілюзія, що при запуску ОПЗ створюється конкуренція для Фірташа і Коломойського на українському ринку. Ніякої конкуренції насправді не створюється, тому що вони вже давно поділили український ринок між собою.

— А росіяни, які постачали під час простою? У нас же не тільки ОПЗ стояв і інші підприємства зупинялися

— ОГ: З Росії багато не постачали, було трохи через Білорусь. Це несуттєві поставки. Вони впливали на окремі регіони й локальних гравців, але це не впливало у цілому на ситуацію. Крім того, з Казахстану також везли, з Єгипту у нас велика партія по морю зайшла у 2017р. З Алжиру, Туркменістану, Грузії, Азербайджану, тощо.

— ВК: Але тоді у нас був преміальний ринок, маржа локального ринку була колосальною. При їхній собівартості вони могли постачати скільки завгодно настільки далеко, наскільки могли. У будь-якому випадку маржа для іноземних постачальників була досить високою. Але вони також не могли повністю вплинути на внутрішній ринок, тому що майже усе постачалось залізницею, за виключенням Єгипту, який постав по морю. Поставка з 56 вагонів — це близько 3 тис т, тобто небагато, при місткості українського ринку умовно в районі 600-800 тис т карбаміду та все ж таки домінуючому на той час становищі двох найбільш локальних гравців.

— ОГ: Сьогодні у порту «Южний» відвантажується в місяць понад 250 тис т добрив, при умові, що ОПЗ виробляє близько 70 тис т карбаміду. «Дніпроазот» і підприємства OstChem експортують на повну потужність. При тому, що добрива у світі не є біржовим товаром, немає якихось конкретних котирувань, біржових механізмів. Ті не товарні, що існують, вони займають незначну частину. Там умовно до 4-5 гравців, які між собою торгують на похідних інструментах (деривативах). Але як такого індикатора, який можна було б використовувати для хеджування контрактів, немає. Тобто це класичний спотовий ринок. Індія вийшла з тендером, отримала заявки, – ціна визначилася. І все, всі чекають цього моменту і починають, в залежності від ціни, або довгу позицію займати, або коротку.

— Ви збираєтеся виходити на міжнародні тендери?

— ВК: Для того, щоб на них виходити, потрібно мати довгостроковий контракт. Відповідно, ми хочемо довгостроковий контракт.

— А чому зараз контракт тільки 4 місяці?

— ОГ: Ліміт повноважень. До червня цього року система корпоративного управління ОПЗ обмежувала Правління в обсягах правочинів, у тому числі у підписанні контрактів чи договорів, вартість яких перевищувала б 10% вартості їх активів. І це якраз дорівнює вартості близько 4-5 місяців переробки давальницької сировини.

— ВК: Плюс зміна керівництва у самому Фонді держмайна, тому що у них повноваження закінчилися.

— ОГ: Є Правління, є Наглядова рада, а є акціонери. Кожен з них має свій ліміт повноважень, які виражені у конкретній сумі. Правління мало можливість підписати договір, який у підсумку прирівнювався 4-5 місяцям роботи.

— У березні конкурс був якраз після завершення 4 місяців чи як?

— ОГ: Ні. Перші 4 місяці закінчилися 1 грудня. Правління змогло піти на те, щоб подовжити договір ще на місяць, тому що ціна впала й у підсумку вийшло не 4 місяці, а 5. І потім на 4 місяці договір продовжила вже Наглядова рада, яка розуміла, що існує великий ризик зупинки заводу. 1 січня провести конкурс нереально, при цьому заявки подавали різні компанії, які і сьогодні намагаються брати участь в конкурсі.

— Це коли було?

— ОГ: З 1 січня по 1 травня. А конкурс, який проходив навесні з торгами, здається, 5 березня, він поширювався на період 8 місяців – з 1 травня по 31 грудня 2020р. Але його з відомих причин скасували. Навіть не скасували, він просто не відбувся, адже скасували правила, за якими його проводили, бо виявилося, що у них є «дірка». А саме відсутність якоїсь логіки чи економічної доцільності у тій ціновій пропозиції, яку може робити потенційний давалець. Компанія УНБ запропонувала те, що було б сьогодні їй у збиток. Формально, їхня пропозиція була найвигіднішою, але вона виходила за межі економічної доцільності. Економічна доцільність закінчувалася на рівні близько $65/т. Вони давали $77. І врешті було прийнято рішення позбутися ризиків зупинки підприємства, які побачила Наглядова рада.

— А наглядова рада це хто?

— ВК: Це співробітники Фонду держмайна, тому що це передбачено відповідним законом про приватизацію. Наглядова рада підприємства, частка держави у якому понад 50%, може складатися тільки з працівників Фонду держмайна.

— У вас зараз контракт коли закінчується?

— ОГ: 1 вересня. І з 1 вересня буде договір, який підпишуть з тим, хто виграє у конкурсі, який проходить зараз.

Хто бере участь у конкурсі?

— ВК: Ми і ще дві компанії. Спочатку було 5 учасників, але після кваліфікації відмовили Сокару і ОККО.

 — Тепер давайте більше з прицілом на газ. Скільки ви за рік поставили природного газу на ОПЗ?

— ОГ: Ми споживаємо приблизно до 60 млн куб м на місяць, у залежності від кількості днів та кліматичних умов. За рік на ОПЗ було перероблено близько 656 млн куб.м природного газу.

— Це все імпортний ресурс чи добираєте і внутрішній?

— ОГ: Близько 90% — це імпортний газ, решта – український видобуток. Тут знову ж таки причина дуже проста. Будь-який український гравець, газовидобувна компанія, зацікавлена в тому, щоб забезпечити ліквідність поставок на початок місяця для сплати ренти та оплати ПДВ. Відповідно, єдині хто може дозволити собі пропонувати відстрочку своїм контрагентам – це імпортери. Тут є певний парадокс, оскільки можна було б працювати набагато дешевше з точки зору собівартості природного газу, але для цього потрібно набагато більше ліквідності.

— Тобто своїх грошей дати видобувній компанії, яка б зробила знижку?

— ОГ: Так. Сьогодні ціна на газ близько 3 200-3 400 грн/тис куб м. Купити на початку липня газ на весь місяць у локальної видобувної компанії по 3 000-3 100 грн/тис куб м взагалі не було б проблемою. Але нам доводиться платити 3 500 – 3 600 грн/тис куб м через те, що постачальники надають нам ресурс з відстрочкою.

— Так, отримуєте валюту і за гривню купуєте газ, чудовий бізнес

— ОГ: Ні, у нас значна частина зобов’язань по газу включає курсову прив’язку. Виходить так: ми платимо у гривні, але з прив’язкою до курсу. Це частково нівелює як можливі збитки від коливань курсу, так і доходи.

— Зараз курс полетів уверх..

— ВК: Ми будемо платити за газ більше. Загалом для нас це немає значення, бо ми отримуємо валютний виторг. Проте буває, що дні розрахунку за газ не збігаються з днем отримання виторгу, через це ми іноді програємо або виграємо.

— Але ви самі не імпортуєте газ?

— ОГ: Поки ні. У нас є такі плани, але знову — для того, щоб їх реалізувати потрібен довгостроковий контракт з ОПЗ. Тому що контрактуючись на поставки імпортного газу до кордону з Україною не маючи стабільного споживача тут, можна отримати цей газ на кордоні і залишитися там з ним. Теоретично. Обсяги ж також важливі, бронювання потужностей – вони резервуються та сплачуються наперед.

— ОГ: Це у наших планах і це не секрет. Ми плануємо диверсифікацію — частково купувати газ на локальній біржі, частково — імпортувати.

— Для чого?

— ОГ: Для диверсифікації. Ідеальної формули немає, інколи ти виграєш, інколи програєш. Але якщо ти розподіляєш, то ти завжди йдеш у ринку. Припустимо: 30% імпорт, 30% внутрішній видобуток, 30% якийсь довгостроковий прямий імпортний контракт і 10% на споті протягом місяця. Це, певно, найбільш прийнятна формула. Знову ж таки, зробивши ретроспективний аналіз, ми розуміємо, що це було б вигідно. Як буде завтра, ніхто не знає, але така модель у будь-якому разі розширює поле наших можливостей.

— Можна сказати, що зараз вся увага прикута до цього конкурсу. Тобто отримавши контракт давалець отримує те, чого навіть у вас не було?

— ВК: Так, переможець отримує можливості набагато більші, ніж були до цього. Це правда. Як для більш ефективної реалізації добрив, так і для привабливіших умов контрактування природного газу. За це всі й змагаються.

— Який механізм купівлі газу у великих трейдерів в Україні? Як ви з ними працюєте? Це формульне ціноутворення?

— ОГ: Всі секрети розкривати не будемо. Ми намагаємося зафіксувати обсяг поставки з тим чи іншим контрагентом завчасно, до початку місяця поставки. А ціну фіксуємо в декілька етапів протягом місяця для того, щоб досягти середньоринкової планки.

Оскільки ми в цьому разі виступаємо більше як споживач, а не трейдер, то нам в деяких випадках важливіше навіть не ціна, а сама наявність ресурсу та стабільність постачання. Тому що графік добового прокачування газу важко змінювати протягом місяця через великі обсяги газу, який ми перероблюємо щоденно. Водночас ми маємо забезпечити себе ресурсом по найбільш прийнятній ціні за відсутності можливості укладати форвардні контракти. Тому й фіксуємо ціну не за один раз. Таким чином частково вирівнюємо криву ціни на сировину. У такого підходу також є свої недоліки. Якщо, наприклад, ціна різко зросте, вже не можна повернутися назад і оплатити все по старій вартості. В цілому ціна урівноважується. Головне, що обсяг законтрактований. Важливо обрати момент, коли зафіксувати ціну. Це те, чим ми займаємося кожного дня. Останні 4-5 місяців ми купуємо маленький обсяг, до 10%, на споті протягом місяця, оскільки газ, який залишається вільним до останніх днів поточного місяця може коштувати значно дешевше, ніж у перших числах.

— Тобто ближче до 20х чисел ви цей газ добираєте на внутрішньому ринку?

— ВК: Знову ж таки, в залежності від того, що було до 20 числа. Якщо ми розуміємо, що цього місяця надлишок споживання, то відповідно нам краще не чекати 20 числа, краще придбати раніше. З іншого боку, якщо споживання низьке, а погода під час опалювального сезону тепла, як було у лютому-березні, ми чекаємо з купівлею.

— Ви приділяли багато уваги заборгованості перед «Нафтогазом». Чи працює ваша схема?

— ОГ: Так. ОПЗ направив на погашення заборгованості ту частину коштів, отриманих від нас у вартість переробки, яка була передбачена спочатку. На сьогодні це близько $1 млн. Напевно, це крапля в морі, але процес пішов.

— А який загальний борг?

— ОГ: 1,5 млрд грн сам борг і близько 700 млн грн штрафних санкцій. Всього 2,2 млрд. Але зараз, наскільки я знаю, проходить реструктуризація. В будь-якому разі, проблема залишається. У заводу дуже велика заборгованість перед «Нафтогазом». Але зараз іде як політичний, так і партнерський рух до її вирішення. Принаймні, до цього його зовсім не було. Але це не головне досягнення. Я б акцентував увагу на тому, що на завод повернулася значна частина тих спеціалістів, які пішли під час його простою.

— Скільки там всього людей працює?

— ВК: На сьогодні близько 3 тисяч. 50 автобусів курсує між заводом і містом Южне. ОПЗ – це підприємство, яке без зупинок працює 24 години на добу та 365 днів на рік. Оскільки особливої альтернативи немає, люди цінують свою роботу. Заробітні плати також підвищують. За час нашого співробітництва було вже декілька етапів зростання зарплат на ОПЗ, плануються нові. На завод повернулося 15-20% працівників, які звільнилися у попередні роки.

— А ваші люди є на заводі? Як ви контролюєте процес виробництва?

— ВК: У нас склалися абсолютно конструктивні відносини. Тобто від нас нічого не приховується, а ми не заважаємо виробничому процесу. На підприємстві є наш представник, є система обміну інформацією та звітності. Звірка відбувається кожні декілька днів.

— Це державне підприємство і там не крадуть?

— ОГ: Це не державне підприємство, це підприємство, яке належить державі. Там на виробництві дуже складна система обліку та контролю, всюди датчики, ведеться постійний моніторинг. Фіксуються обсяги газу, які надійшли, є вузли обліку. У заводу є декілька напрямів споживань газу. Власне, для забезпечення життєдіяльності заводу та перевалки аміаку, який поступає по трубі з Тольятті на перевалку, а також давальницький газ, який іде від нас на переробку у добрива. Для кожного є окремі вузли обліку, контролюється кожний кубічний сантиметр ресурсу. Підприємство виглядає як п’ятизірковий готель, все чисто, прибрано. Туди просто так не заїдеш, не виїдеш і нічого не вивезеш.

— Побутує думка, що установки на заводі вже трохи застарілі і існують більш ефективні технології переробки газу в карбамід та аміак. Як Ви оцінюєте технічний стан заводу?

— ОГ: Завод пройшов модернізацію у 2000-х роках. Він спокійно може працювати років 10-15 чи навіть більше. Звичайно, технологія не останнього покоління і продукт, що виробляє ОПЗ, також. ОПЗ виробляє прильований карбамід, а є ще гранульований. Сама технологія виробництва дозволяє зберегти азотовмісну речовину всередині більш тривалий час і міцність гранул у гранульованому карбаміді вище. Це важливо при перевалці. Уявіть, якщо карбамід йде залізничним складом: він спочатку пересипається з виробництва в хопер (спеціальний вагон), доїжджає до порту, відвантажується на склад, потім зі складу, наприклад, на судно, із судна в порту призначення на склад і далі ще декілька маніпуляцій. Кожен раз ці операції призводять до того, що якась частина карбаміду б’ється, відповідно втрачається якість. У нашому випадку якість майже не втрачається, бо готовий свіжий продукт одразу з заводу потрапляє на судно — це тільки одна маніпуляція.

— ВК: Ще різниця прильованого і гранульованого карбаміду в тому, що прильований має чіткі розміри. Для гранульованого клієнт може замовити потрібні йому розміри – від 1 до 4 мм у діаметрі. А у прильованого є норма — близько 2,5 мм. Наша продукція на 93-97% має характеристики 1-4мм. Від розміру і залежить кількість діючої речовини всередині. Теоретично, у перспективі розвитку ринку, ми прийдемо до того, що даний продукт втратить свій попит, але це відбудеться не завтра. Можливо, через років 15. Деякі країни «третього світу» ще дуже довго використовуватимуть цей продукт. До того ж, карбамід — це сировина для виготовлення фарб, пластмаси, вибухівки та інших продуктів хімічної галузі. Комплексні мінеральні добрива, наприклад КАС, також виробляють, використовуючи карбамід.

— А ви КАС не плануєте виробляти?

— ВК: Найголовніше питання – де його зберігати. Він рідкий і активний. Його не можна просто зробити й залишити. Він десь за 4 місяці починає втрачати свою активну форму, його потрібно перемішувати. Його виробляють рідким, тому що рідке добриво краще засвоюється, дає кращий результат. Карбамід же потрібно вносити, коли земля волога або зволожувати її. Окрім того, для внесення КАС потрібно обладнання. Тобто це дорожче обладнання, яке не завжди є у наших аграріїв. Вони беруть його в оренду. Зазвичай вони купують КАС одразу із послугою по внесенню. Це робить такий продукт більш сезонним, із дуже нестабільним і непередбачуваним попитом.

— У вас щось особливе відбулося у зв’язку з поширенням коронавірусу?

— ОГ: Запобіжні заходи, віддалена робота — все стандартно, але дисципліновано. На заводі були вжиті всі заходи безпеки, ми не сприяли й не заважали, але цікавились. Ми готові пропонували, у разі необхідності, своє сприяння чи допомогу, але завод повністю впорався самостійно.

— А з торгівлею і попитом?

— ОГ: Деякі карантинні обмеження у портах на початку березня створили невизначеність, яка продовжувалась приблизно три тижні. Потім все стало на свої місця. Глобальний попит не зменшився. Люди не перестають їсти. У нашому випадку, знову ж таки, деяке везіння сприяло тому, що навіть такі глобальні процеси, які відбуваються зараз у світі, не торкнулися ринку добрив.

— Які ще є можливості у заводу?

— ОГ: Переробка. Робити комплексні добрива, для цього є вся необхідна інфраструктура. Можливо, якісь окремі вузли, агрегати, вартість яких не перевищує декількох мільйонів доларів. Це зі швидких рішень. З більш глобального — це будівництво окремого причалу, також перевалка різних рідких вантажів, як на експорт, так і на імпорт. Можливо, світлі нафтопродукти, метанол.

Насправді, майновий комплекс ОПЗ – це 5-6 потенційно незалежних один від одного бізнесів. На території заводу знаходяться ємності для зберігання і перевалки аміаку, залізничний цех, виробничі потужності мінеральних добрив тепличний комплекс. Всі ці окремі сегменти, потенційно, можна розвивати. Для цього потрібна юридична основа, а також воля та бажання власника дати можливість профільним чи зацікавленим гравцям ринку все це зробити. Напевно, є певна колізія, що державною власністю просто так не можна розпорядитися. Існують визначені процедури, конкурси. Але це потрібно робити — реалізовувати всі можливості, які є на цей час.

— І останнє питання – приватизація. Ви відчуваєте в собі сили виходити на приватизацію?

— ОГ: Ми однозначно не плекаємо ілюзії стосовно власних можливостей. Водночас ми розуміємо, що з тим підходом, який ми вже реалізували та довели на практиці, що він працює, ми можемо підійти і до приватизації. Можливо, не всього заводу. Ми неодноразово на цю тему дискутували, вона непроста і доволі болісно сприймається на ОПЗ. Працівники одразу асоціюють будь-яку ідею про розділення з «розпилом». Хоча, у моєму розумінні, це максимізація вартості. Наприклад, виробництво метанолу окремо, карбаміду окремо, перевалка рідких вантажів також, розвиток залізничної інфраструктури – це взагалі інша історія. В порту точно не буде відсутності попиту на локомотиви, вагони, ремонт цього всього. Мається на увазі, в усього порту «Южний», не тільки на території ОПЗ. Перспектив саме у порту дуже багато, це об’єктивно одна з основних складових.

— Вже стартувала «велика приватизація», що далі?

— ОГ: Вона як стартувала, так і закінчилася. Точніше, призупинилася. І все, що ми чуємо на сьогодні, це середина наступного року. Це те, про що президент домовився з МВФ. «Велика приватизація» — це одна з умов угоди, і ОПЗ також знаходиться в переліку цих великих компаній. МФВ поставило умову, що до липня, або включно з липнем, підприємство повинно бути приватизовано.

— Тобто виходить зараз на 10 місяців контракт підпишуть, а потім має бути приватизація?

— ВК: Вони повинні за цей час підготуватися, вирішити всі питання з документацією та оцінкою. Це не означає, що контракт для давальця буде на 10 місяців. Він буде тривати рівно стільки, стільки потрібно, але не більше 10 місяців. Тобто приватизація може у будь-який момент припинити дію цього договору. Ми всі отримали проект контракту й у ньому є умова — якщо відбувається приватизація, нас попередять за місяць і на цьому все. Але ми всі розуміємо, що раніше весни наступного року цього не відбудеться.

— ОГ: І ще два питання про які всі знають, але соромляться говорити – це борг перед Group DF $250 млн, який підтверджений Стокгольмським арбітражем. Інше питання – ОПЗ винен «Нафтогазу» 2,2 млрд грн. Сьогодні ніхто не має остаточного розуміння чи рішення, що з цим робити. Щойно з’явиться інвестор, кредитори зроблять усе, щоб максимально цинічно використати заборгованість перед ними та навіть зірвати приватизацію. Через це важливо працювати з ними вже сьогодні. Необхідно знайти комфортне рішення, у тому числі для поточного власника, а не удавати, що проблеми не існує.

Інфоіндустрія за матеріалами expro.com.ua